勤奮的管理者為何反而低效？

       勤奮也有錯(cuò)？這是不少管理者聽(tīng)到“越勤奮越低效”時(shí)的第一反應(yīng)。

       在傳統(tǒng)文化中，對(duì)“勤奮”的贊美幾乎是條件反射：比如，“書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟”；比如，“天道酬勤”；比如“業(yè)精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨”等等。很早以前，刻在骨子里的潛意識(shí)告訴我們：只要足夠努力，只要足夠勤奮，沒(méi)有辦不成的事。

       但對(duì)管理者而言，這條公式正在悄然失效。有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：管理者越勤奮，組織卻越低效，目標(biāo)卻越難實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，這不是因?yàn)榍趭^本身出了問(wèn)題，而是方向錯(cuò)了、方法不對(duì)。方向不對(duì)，越勤奮越偏離目標(biāo)；方法錯(cuò)誤，越勤奮越事倍功半。更重要的是，當(dāng)勤奮成為掩飾低效的遮羞布，當(dāng)管理者以行動(dòng)的勤奮掩蓋思考的懶惰，就更危險(xiǎn)了。

       以特斯拉為例，馬斯克以“拼命三郎”著稱(chēng)，但他的勤奮始終圍繞“戰(zhàn)略錨點(diǎn)”。在產(chǎn)能爬坡的關(guān)鍵時(shí)期，他吃住在工廠，只抓影響產(chǎn)能提升的核心瓶頸，其它問(wèn)題則果斷授權(quán)。這種有取舍、有方向的勤奮，才創(chuàng)造了Model 3上市初期的產(chǎn)能奇跡。

       反觀某些企業(yè)的管理者，加班、回郵件、做PPT、填報(bào)表，每天忙得焦頭爛額，但始終無(wú)法解答三個(gè)問(wèn)題：我們現(xiàn)在做的事，能帶來(lái)業(yè)務(wù)突破嗎？我們的投入，產(chǎn)出比如何？如果換個(gè)方向和方法，是否效果更好？一旦無(wú)法回答這些問(wèn)題，勤奮只能成為“自我感動(dòng)”。

       雷軍曾說(shuō)：“風(fēng)口比努力本身更重要”。他在40歲時(shí)意識(shí)到，真正的高手不是只靠勤奮，而是順勢(shì)而為。他的這份“多么痛的領(lǐng)悟”，后來(lái)轉(zhuǎn)化為小米高速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略打法，這正是高效的勤奮與低效勤奮的分水嶺。

       勤奮的關(guān)鍵，不在多做什么，而在于做什么、怎么做、是否值得做。方向優(yōu)先、方法重要，思考在前、勤奮在后，才是管理者該有的勤奮邏輯。

是什么讓管理者越勤奮越低效？

       除了方向錯(cuò)、方法錯(cuò)之外，很多管理者之所以“越勤奮越低效”，還受三大因素影響：認(rèn)知慣性、能力切換與組織文化。

       第一是認(rèn)知慣性問(wèn)題

       很多管理者在做員工時(shí)確實(shí)受益于“天道酬勤”。標(biāo)準(zhǔn)化工作中，只要肯干肯練，績(jī)效差不了。但走上管理崗位，面對(duì)的已不再是線(xiàn)性問(wèn)題，而是復(fù)雜多元變量——包括人性、戰(zhàn)略、組織協(xié)同、資源盤(pán)活……這時(shí)候，還想靠“勤奮覆蓋一切”，就顯得太一廂情愿了。

       《贏》那本書(shū)中，描述過(guò)一位在GE（通用電氣）工作多年的中層管理者說(shuō)過(guò)的話(huà)：“我最失敗的那一年，是我最努力的一年。”當(dāng)年他主導(dǎo)一個(gè)流程改革項(xiàng)目，幾乎天天加班，事無(wú)巨細(xì)親力親為。但最終，這個(gè)項(xiàng)目既沒(méi)有提升效率，也沒(méi)有落地。復(fù)盤(pán)時(shí)他才發(fā)現(xiàn)，流程設(shè)計(jì)本身方向錯(cuò)誤、各部門(mén)沒(méi)共識(shí)、底層問(wèn)題沒(méi)觸及，他的勤奮，不過(guò)是在錯(cuò)誤路徑上加速罷了。韋爾奇特意把這件事作為典型，來(lái)表達(dá)他對(duì)那種“無(wú)意義的勤奮”的反對(duì)。

       第二是能力切換問(wèn)題

       許多管理者在業(yè)務(wù)/技術(shù)上是高手，但在管理上卻總是無(wú)能為力。他們常常陷入“用做業(yè)務(wù)的方式做管理”的陷阱——遇到問(wèn)題，第一反應(yīng)是“我來(lái)干”，而不是“誰(shuí)來(lái)干、憑什么能干得好、如何保證不出問(wèn)題”等系統(tǒng)性思考。他們習(xí)慣以個(gè)人英雄主義補(bǔ)救管理系統(tǒng)的不足，短期或許奏效，但長(zhǎng)期一定代價(jià)高昂。

       華為內(nèi)部曾做過(guò)一次高潛管理者畫(huà)像調(diào)查，發(fā)現(xiàn)高效管理者并非每天最“勤奮”的那個(gè)，而是能迅速識(shí)別問(wèn)題關(guān)鍵、調(diào)動(dòng)資源解決、并能復(fù)制能力（個(gè)體英雄變組織實(shí)踐）的人。換句話(huà)說(shuō)，是“放大器”而不是“擴(kuò)音器”。勤奮不是表現(xiàn)自己多能干，而是用來(lái)讓組織整體提效的。

       第三是組織文化問(wèn)題

       如果一個(gè)組織本身崇尚形式化勤奮——誰(shuí)加班晚誰(shuí)“更敬業(yè)”、誰(shuí)在群里回信息快誰(shuí)“更上心”，那管理者很容易被推入“低質(zhì)量勤奮陷阱”。哪怕工作已經(jīng)完成，也必須“刷存在感”；哪怕方向錯(cuò)了，也不敢停下來(lái)反思，因?yàn)?ldquo;動(dòng)起來(lái)才有表現(xiàn)”。

       多年前，我的一位客戶(hù)（國(guó)內(nèi)某知名快消品公司）曾一度陷入“表演式勤奮”的怪圈：管理層設(shè)定了“奮斗文化”KPI，比如郵件響應(yīng)時(shí)效、在線(xiàn)打卡時(shí)間等。結(jié)果部門(mén)之間比拼“誰(shuí)更拼”，卻沒(méi)人關(guān)注實(shí)際結(jié)果。最終業(yè)績(jī)連降四個(gè)季度，組織一片疲憊。直到啟動(dòng)后來(lái)的組織變革與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，這種“表演式勤奮”的文化才得以改觀。

       所以，管理者要警惕：如果你每天很忙、很累，但并不清楚自己真正解決了什么問(wèn)題、為組織帶來(lái)了什么價(jià)值，那多半已經(jīng)陷入了“勤奮的錯(cuò)覺(jué)”。

何為“高質(zhì)量勤奮”

       管理者從低效到高效的三大轉(zhuǎn)型

       要擺脫“越勤奮越低效”的困局，管理者需要一場(chǎng)“自我重啟”：不能再以“做得多”自我感動(dòng)，而要轉(zhuǎn)向高績(jī)效的管理模式，包括三個(gè)轉(zhuǎn)型：

       轉(zhuǎn)型一：改變認(rèn)知——從“勤奮等于好管理”轉(zhuǎn)向“有成果才是好管理”

       這場(chǎng)認(rèn)知升級(jí)，很多優(yōu)秀公司都經(jīng)歷過(guò)。

       以奈飛（Netflix）為例。在暢銷(xiāo)書(shū)《奈飛文化手冊(cè)》中，作者特別強(qiáng)調(diào)了這家公司在管理哲學(xué)上主張“自由與責(zé)任”：他們不強(qiáng)調(diào)員工在辦公室待多久、加了多少班，而只看一點(diǎn)——有沒(méi)有高價(jià)值成果產(chǎn)出？在奈飛看來(lái)，管理者的勤奮，不是“如何把人盯得更緊”，而是“如何讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出更高質(zhì)量的成果”。

       這是因?yàn)槟物w管理層接受了這樣一種認(rèn)知重塑：流程服務(wù)于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)來(lái)源于客戶(hù)價(jià)值。如果流程本身不能帶來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，不能滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值，那么這種流程就該被優(yōu)化，這種錯(cuò)誤流程上的勤奮就該被取消。

       轉(zhuǎn)型二：能力重構(gòu)——從“事無(wú)巨細(xì)親力親為”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)+授權(quán)協(xié)同”

       何為優(yōu)秀的管理者？管理學(xué)家巴納德在《經(jīng)理人的職能》一書(shū)中提到，無(wú)論是盈利組織（企業(yè)）還是非營(yíng)利組織（政府或公益機(jī)構(gòu)等），高效的管理者必須具備三項(xiàng)關(guān)鍵能力：

•        戰(zhàn)略判斷力：能識(shí)別問(wèn)題本質(zhì)，聚焦核心問(wèn)題與主要矛盾；

•        組織驅(qū)動(dòng)力：能整合資源、解決問(wèn)題、授權(quán)分權(quán)、協(xié)同團(tuán)隊(duì)；

•        學(xué)習(xí)反思力：能及時(shí)總結(jié)（那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有復(fù)盤(pán)這個(gè)詞）、快速迭代、不斷優(yōu)化改進(jìn)。

       以亞馬遜為例，創(chuàng)始人貝索斯特別推崇“兩個(gè)披薩原則”：任何團(tuán)隊(duì)（人數(shù)）大于兩個(gè)披薩所能喂飽的人數(shù)，就太大了。其實(shí)，貝索斯的重點(diǎn)不是說(shuō)一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須大于或小于多少人，而是在提醒管理者：一旦管理鏈條過(guò)長(zhǎng)、效率往往會(huì)被稀釋。管理者必須快速判斷、快速整合資源解決問(wèn)題、快速進(jìn)行學(xué)習(xí)和反省，而不是什么事總想著“自己親自做”。

       轉(zhuǎn)型三：文化變革——組織文化就是空氣和土壤，它決定了勤奮的“質(zhì)量”

很多時(shí)候，組織文化都是“看不見(jiàn)的手”，對(duì)人的影響無(wú)處不在。比如，如果所在的組織文化很推崇表演式勤奮、不以成果產(chǎn)出為導(dǎo)向，不鼓勵(lì)真實(shí)復(fù)盤(pán)、不容忍失敗試錯(cuò)，那么即使你個(gè)人再高效，也終將被吞沒(méi)。

       誰(shuí)主導(dǎo)和影響了組織文化？管理者——要么前任管理者，要么是現(xiàn)任管理者，直到公司老板和高管。所以，在文化變革這件事上，一定是“一把手工程”。微軟的轉(zhuǎn)型就是一個(gè)經(jīng)典案例：新的CEO納德拉上任后，一直在推進(jìn)“移動(dòng)為先，云為先”的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，然后，他總會(huì)受到各種莫名其妙的牽絆，調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，是組織文化的問(wèn)題——微軟的傳統(tǒng)文化，更適合當(dāng)年的PC時(shí)代操作系統(tǒng)一家獨(dú)大的格局。后來(lái)，納德拉發(fā)起文化變革，摒棄微軟過(guò)去那種“權(quán)力斗爭(zhēng)+完美主義+官僚形式”的組織文化，徹底轉(zhuǎn)向“成長(zhǎng)型文化”——強(qiáng)調(diào)協(xié)作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。

       管理者不再按“誰(shuí)更勤奮”來(lái)評(píng)估，而是以“誰(shuí)創(chuàng)造了更大價(jià)值”來(lái)衡量。這個(gè)轉(zhuǎn)型，是組織從低效勤奮走向高績(jī)效文化的關(guān)鍵。

高效管理者的四步實(shí)操法

       如果你也是一個(gè)正在被“越勤奮越低效”所困的管理者，以下四步操作建議可以幫你破局：

       第一步：要有ROI思維，審視自己最勤奮的地方，是不是最該投入的地方

•        把時(shí)間精力投入在真正影響結(jié)果的“關(guān)鍵路徑”上，而非“不重要的事”；

•        每周復(fù)盤(pán)一次：本周哪三件事最消耗我時(shí)間？對(duì)組織的價(jià)值產(chǎn)出有貢獻(xiàn)嗎？

       第二步：重新設(shè)計(jì)你的工作方法，而不是重復(fù)舊的勤奮路徑

•        能不能工具化？系統(tǒng)化？流程化？

•        有哪些事，其實(shí)不該你做，而是應(yīng)該交給團(tuán)隊(duì)或技術(shù)來(lái)做？

       第三步：建立“授權(quán)+協(xié)同”機(jī)制，而不是“凡事我都上”

•        建立關(guān)鍵人負(fù)責(zé)制，每個(gè)目標(biāo)找到對(duì)應(yīng)owner；

•        明確“結(jié)果+邊界”，不能每件事都做微觀管理，但確保有反饋機(jī)制。

       第四步：建立“成果價(jià)值型”的工作文化

•        開(kāi)會(huì)不是匯報(bào)勤奮，而是聚焦產(chǎn)出；

•        評(píng)估員工不是看辛苦度，而是看貢獻(xiàn)度。

       還是那句話(huà)：勤奮本身無(wú)錯(cuò)，錯(cuò)的是不思考的勤奮、逃避反思的勤奮、掩蓋真相的勤奮。

       你可以很努力，但前提是：先做正確的事，再正確地做事。