
勤奮的管理者為何反而低效?
勤奮也有錯(cuò)?這是不少管理者聽(tīng)到“越勤奮越低效”時(shí)的第一反應(yīng)。
在傳統(tǒng)文化中,對(duì)“勤奮”的贊美幾乎是條件反射:比如,“書(shū)山有路勤為徑,學(xué)海無(wú)涯苦作舟”;比如,“天道酬勤”;比如“業(yè)精于勤而荒于嬉,行成于思而毀于隨”等等。很早以前,刻在骨子里的潛意識(shí)告訴我們:只要足夠努力,只要足夠勤奮,沒(méi)有辦不成的事。
但對(duì)管理者而言,這條公式正在悄然失效。有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象:管理者越勤奮,組織卻越低效,目標(biāo)卻越難實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上,這不是因?yàn)榍趭^本身出了問(wèn)題,而是方向錯(cuò)了、方法不對(duì)。方向不對(duì),越勤奮越偏離目標(biāo);方法錯(cuò)誤,越勤奮越事倍功半。更重要的是,當(dāng)勤奮成為掩飾低效的遮羞布,當(dāng)管理者以行動(dòng)的勤奮掩蓋思考的懶惰,就更危險(xiǎn)了。
以特斯拉為例,馬斯克以“拼命三郎”著稱(chēng),但他的勤奮始終圍繞“戰(zhàn)略錨點(diǎn)”。在產(chǎn)能爬坡的關(guān)鍵時(shí)期,他吃住在工廠,只抓影響產(chǎn)能提升的核心瓶頸,其它問(wèn)題則果斷授權(quán)。這種有取舍、有方向的勤奮,才創(chuàng)造了Model 3上市初期的產(chǎn)能奇跡。
反觀某些企業(yè)的管理者,加班、回郵件、做PPT、填報(bào)表,每天忙得焦頭爛額,但始終無(wú)法解答三個(gè)問(wèn)題:我們現(xiàn)在做的事,能帶來(lái)業(yè)務(wù)突破嗎?我們的投入,產(chǎn)出比如何?如果換個(gè)方向和方法,是否效果更好?一旦無(wú)法回答這些問(wèn)題,勤奮只能成為“自我感動(dòng)”。
雷軍曾說(shuō):“風(fēng)口比努力本身更重要”。他在40歲時(shí)意識(shí)到,真正的高手不是只靠勤奮,而是順勢(shì)而為。他的這份“多么痛的領(lǐng)悟”,后來(lái)轉(zhuǎn)化為小米高速增長(zhǎng)的戰(zhàn)略打法,這正是高效的勤奮與低效勤奮的分水嶺。
勤奮的關(guān)鍵,不在多做什么,而在于做什么、怎么做、是否值得做。方向優(yōu)先、方法重要,思考在前、勤奮在后,才是管理者該有的勤奮邏輯。

是什么讓管理者越勤奮越低效?
除了方向錯(cuò)、方法錯(cuò)之外,很多管理者之所以“越勤奮越低效”,還受三大因素影響:認(rèn)知慣性、能力切換與組織文化。
第一是認(rèn)知慣性問(wèn)題
很多管理者在做員工時(shí)確實(shí)受益于“天道酬勤”。標(biāo)準(zhǔn)化工作中,只要肯干肯練,績(jī)效差不了。但走上管理崗位,面對(duì)的已不再是線(xiàn)性問(wèn)題,而是復(fù)雜多元變量——包括人性、戰(zhàn)略、組織協(xié)同、資源盤(pán)活……這時(shí)候,還想靠“勤奮覆蓋一切”,就顯得太一廂情愿了。
《贏》那本書(shū)中,描述過(guò)一位在GE(通用電氣)工作多年的中層管理者說(shuō)過(guò)的話(huà):“我最失敗的那一年,是我最努力的一年。”當(dāng)年他主導(dǎo)一個(gè)流程改革項(xiàng)目,幾乎天天加班,事無(wú)巨細(xì)親力親為。但最終,這個(gè)項(xiàng)目既沒(méi)有提升效率,也沒(méi)有落地。復(fù)盤(pán)時(shí)他才發(fā)現(xiàn),流程設(shè)計(jì)本身方向錯(cuò)誤、各部門(mén)沒(méi)共識(shí)、底層問(wèn)題沒(méi)觸及,他的勤奮,不過(guò)是在錯(cuò)誤路徑上加速罷了。韋爾奇特意把這件事作為典型,來(lái)表達(dá)他對(duì)那種“無(wú)意義的勤奮”的反對(duì)。
第二是能力切換問(wèn)題
許多管理者在業(yè)務(wù)/技術(shù)上是高手,但在管理上卻總是無(wú)能為力。他們常常陷入“用做業(yè)務(wù)的方式做管理”的陷阱——遇到問(wèn)題,第一反應(yīng)是“我來(lái)干”,而不是“誰(shuí)來(lái)干、憑什么能干得好、如何保證不出問(wèn)題”等系統(tǒng)性思考。他們習(xí)慣以個(gè)人英雄主義補(bǔ)救管理系統(tǒng)的不足,短期或許奏效,但長(zhǎng)期一定代價(jià)高昂。
華為內(nèi)部曾做過(guò)一次高潛管理者畫(huà)像調(diào)查,發(fā)現(xiàn)高效管理者并非每天最“勤奮”的那個(gè),而是能迅速識(shí)別問(wèn)題關(guān)鍵、調(diào)動(dòng)資源解決、并能復(fù)制能力(個(gè)體英雄變組織實(shí)踐)的人。換句話(huà)說(shuō),是“放大器”而不是“擴(kuò)音器”。勤奮不是表現(xiàn)自己多能干,而是用來(lái)讓組織整體提效的。
第三是組織文化問(wèn)題
如果一個(gè)組織本身崇尚形式化勤奮——誰(shuí)加班晚誰(shuí)“更敬業(yè)”、誰(shuí)在群里回信息快誰(shuí)“更上心”,那管理者很容易被推入“低質(zhì)量勤奮陷阱”。哪怕工作已經(jīng)完成,也必須“刷存在感”;哪怕方向錯(cuò)了,也不敢停下來(lái)反思,因?yàn)?ldquo;動(dòng)起來(lái)才有表現(xiàn)”。
多年前,我的一位客戶(hù)(國(guó)內(nèi)某知名快消品公司)曾一度陷入“表演式勤奮”的怪圈:管理層設(shè)定了“奮斗文化”KPI,比如郵件響應(yīng)時(shí)效、在線(xiàn)打卡時(shí)間等。結(jié)果部門(mén)之間比拼“誰(shuí)更拼”,卻沒(méi)人關(guān)注實(shí)際結(jié)果。最終業(yè)績(jī)連降四個(gè)季度,組織一片疲憊。直到啟動(dòng)后來(lái)的組織變革與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目,這種“表演式勤奮”的文化才得以改觀。
所以,管理者要警惕:如果你每天很忙、很累,但并不清楚自己真正解決了什么問(wèn)題、為組織帶來(lái)了什么價(jià)值,那多半已經(jīng)陷入了“勤奮的錯(cuò)覺(jué)”。

何為“高質(zhì)量勤奮”
管理者從低效到高效的三大轉(zhuǎn)型
要擺脫“越勤奮越低效”的困局,管理者需要一場(chǎng)“自我重啟”:不能再以“做得多”自我感動(dòng),而要轉(zhuǎn)向高績(jī)效的管理模式,包括三個(gè)轉(zhuǎn)型:
轉(zhuǎn)型一:改變認(rèn)知——從“勤奮等于好管理”轉(zhuǎn)向“有成果才是好管理”
這場(chǎng)認(rèn)知升級(jí),很多優(yōu)秀公司都經(jīng)歷過(guò)。
以奈飛(Netflix)為例。在暢銷(xiāo)書(shū)《奈飛文化手冊(cè)》中,作者特別強(qiáng)調(diào)了這家公司在管理哲學(xué)上主張“自由與責(zé)任”:他們不強(qiáng)調(diào)員工在辦公室待多久、加了多少班,而只看一點(diǎn)——有沒(méi)有高價(jià)值成果產(chǎn)出?在奈飛看來(lái),管理者的勤奮,不是“如何把人盯得更緊”,而是“如何讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出更高質(zhì)量的成果”。
這是因?yàn)槟物w管理層接受了這樣一種認(rèn)知重塑:流程服務(wù)于業(yè)務(wù)增長(zhǎng),業(yè)務(wù)增長(zhǎng)來(lái)源于客戶(hù)價(jià)值。如果流程本身不能帶來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng),不能滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值,那么這種流程就該被優(yōu)化,這種錯(cuò)誤流程上的勤奮就該被取消。
轉(zhuǎn)型二:能力重構(gòu)——從“事無(wú)巨細(xì)親力親為”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)+授權(quán)協(xié)同”
何為優(yōu)秀的管理者?管理學(xué)家巴納德在《經(jīng)理人的職能》一書(shū)中提到,無(wú)論是盈利組織(企業(yè))還是非營(yíng)利組織(政府或公益機(jī)構(gòu)等),高效的管理者必須具備三項(xiàng)關(guān)鍵能力:
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戰(zhàn)略判斷力:能識(shí)別問(wèn)題本質(zhì),聚焦核心問(wèn)題與主要矛盾;
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組織驅(qū)動(dòng)力:能整合資源、解決問(wèn)題、授權(quán)分權(quán)、協(xié)同團(tuán)隊(duì);
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學(xué)習(xí)反思力:能及時(shí)總結(jié)(那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有復(fù)盤(pán)這個(gè)詞)、快速迭代、不斷優(yōu)化改進(jìn)。
以亞馬遜為例,創(chuàng)始人貝索斯特別推崇“兩個(gè)披薩原則”:任何團(tuán)隊(duì)(人數(shù))大于兩個(gè)披薩所能喂飽的人數(shù),就太大了。其實(shí),貝索斯的重點(diǎn)不是說(shuō)一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須大于或小于多少人,而是在提醒管理者:一旦管理鏈條過(guò)長(zhǎng)、效率往往會(huì)被稀釋。管理者必須快速判斷、快速整合資源解決問(wèn)題、快速進(jìn)行學(xué)習(xí)和反省,而不是什么事總想著“自己親自做”。
轉(zhuǎn)型三:文化變革——組織文化就是空氣和土壤,它決定了勤奮的“質(zhì)量”
很多時(shí)候,組織文化都是“看不見(jiàn)的手”,對(duì)人的影響無(wú)處不在。比如,如果所在的組織文化很推崇表演式勤奮、不以成果產(chǎn)出為導(dǎo)向,不鼓勵(lì)真實(shí)復(fù)盤(pán)、不容忍失敗試錯(cuò),那么即使你個(gè)人再高效,也終將被吞沒(méi)。
誰(shuí)主導(dǎo)和影響了組織文化?管理者——要么前任管理者,要么是現(xiàn)任管理者,直到公司老板和高管。所以,在文化變革這件事上,一定是“一把手工程”。微軟的轉(zhuǎn)型就是一個(gè)經(jīng)典案例:新的CEO納德拉上任后,一直在推進(jìn)“移動(dòng)為先,云為先”的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,然后,他總會(huì)受到各種莫名其妙的牽絆,調(diào)研后發(fā)現(xiàn),是組織文化的問(wèn)題——微軟的傳統(tǒng)文化,更適合當(dāng)年的PC時(shí)代操作系統(tǒng)一家獨(dú)大的格局。后來(lái),納德拉發(fā)起文化變革,摒棄微軟過(guò)去那種“權(quán)力斗爭(zhēng)+完美主義+官僚形式”的組織文化,徹底轉(zhuǎn)向“成長(zhǎng)型文化”——強(qiáng)調(diào)協(xié)作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。
管理者不再按“誰(shuí)更勤奮”來(lái)評(píng)估,而是以“誰(shuí)創(chuàng)造了更大價(jià)值”來(lái)衡量。這個(gè)轉(zhuǎn)型,是組織從低效勤奮走向高績(jī)效文化的關(guān)鍵。

高效管理者的四步實(shí)操法
如果你也是一個(gè)正在被“越勤奮越低效”所困的管理者,以下四步操作建議可以幫你破局:
第一步:要有ROI思維,審視自己最勤奮的地方,是不是最該投入的地方
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把時(shí)間精力投入在真正影響結(jié)果的“關(guān)鍵路徑”上,而非“不重要的事”;
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每周復(fù)盤(pán)一次:本周哪三件事最消耗我時(shí)間?對(duì)組織的價(jià)值產(chǎn)出有貢獻(xiàn)嗎?
第二步:重新設(shè)計(jì)你的工作方法,而不是重復(fù)舊的勤奮路徑
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能不能工具化?系統(tǒng)化?流程化?
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有哪些事,其實(shí)不該你做,而是應(yīng)該交給團(tuán)隊(duì)或技術(shù)來(lái)做?
第三步:建立“授權(quán)+協(xié)同”機(jī)制,而不是“凡事我都上”
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建立關(guān)鍵人負(fù)責(zé)制,每個(gè)目標(biāo)找到對(duì)應(yīng)owner;
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明確“結(jié)果+邊界”,不能每件事都做微觀管理,但確保有反饋機(jī)制。
第四步:建立“成果價(jià)值型”的工作文化
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開(kāi)會(huì)不是匯報(bào)勤奮,而是聚焦產(chǎn)出;
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評(píng)估員工不是看辛苦度,而是看貢獻(xiàn)度。
還是那句話(huà):勤奮本身無(wú)錯(cuò),錯(cuò)的是不思考的勤奮、逃避反思的勤奮、掩蓋真相的勤奮。
你可以很努力,但前提是:先做正確的事,再正確地做事。
(全文完)



