•        作者 | 夏驚鳴，華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁、高級合伙人，首席專家，南開大學(xué)MBA管理實踐導(dǎo)師，中國科學(xué)院大學(xué)MBA管理實踐導(dǎo)師

•        來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）

   

       企業(yè)能力有兩條線：明線是核心競爭力，暗線是組織能力。組織能力是企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵，也是企業(yè)跨越周期屹立不倒的真正內(nèi)在力量。

組織能力建設(shè)有三個核心問題：第一，為什么組織能力很重要？第二，到底什么是組織能力？組織能力的核心構(gòu)成；第三，組織能力建設(shè)過程中的關(guān)鍵命題。

為什么要建設(shè)組織能力？

       企業(yè)要打造核心競爭力、形成產(chǎn)業(yè)競爭力，實現(xiàn)事業(yè)理想和持續(xù)發(fā)展，最終都離不開組織能力的支撐。

       組織能力由是企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵，也是企業(yè)跨越周期屹立不倒的真正內(nèi)在力量。

       總結(jié)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，事實上，絕大多數(shù)企業(yè)最初的成功都是屬于偶然的、“一不小心”的，企業(yè)從起步階段的想活下去、活得更好一點，到抓住機(jī)遇、做大做強(qiáng)，從而實現(xiàn)了從生意到事業(yè)的蛻變，并不斷產(chǎn)生對新的事業(yè)的追求。

       對事業(yè)的追求，核心應(yīng)是對產(chǎn)業(yè)競爭力的追求。拋離了對產(chǎn)業(yè)競爭力的追求，則不是真正的事業(yè)的概念。企業(yè)經(jīng)常所講的“追求世界第一、全球第一”這類目標(biāo)，就是在追求產(chǎn)業(yè)競爭力。

       從企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果上看，產(chǎn)業(yè)競爭力體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模增長和盈利能力提高；而從核心競爭力上看，產(chǎn)業(yè)競爭力體現(xiàn)在三個方面。

       1、 “品牌”。

       需要注意的是，品牌不是打廣告，而是企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力等方面所凝聚在客戶心智中的深刻印象。在客戶或消費者心智中形成強(qiáng)勢品牌，具有很高的競爭壁壘。這也是有些企業(yè)倒閉后，其品牌依然很值錢的原因。品牌同時具有較強(qiáng)的不可替代性，一個品牌一旦在客戶心目中形成強(qiáng)烈的心智地位，想改變它或者替代它是很難的。因此“品牌”是核心競爭力的第一個體現(xiàn)。

       2、知識累積性復(fù)雜系統(tǒng)。

       一家不屬于高科技行業(yè)的餐飲企業(yè)能不能做成一個很牛的企業(yè)？當(dāng)然可以。決定這家餐飲企業(yè)最終能否成功的關(guān)鍵因素是品牌和可累積的復(fù)雜系統(tǒng)，例如，中央廚房、冷鏈供應(yīng)鏈、門店運營體系，如果這家餐飲企業(yè)能夠把這些具有較強(qiáng)不可替代性的知識累積性復(fù)雜系統(tǒng)做出來，就會形成很高的競爭壁壘。一個典型的例子是百果園，其核心競爭力就是“系統(tǒng)+品牌”。

       3、高壁壘的技術(shù)。

       企業(yè)界流行這樣一種說法——“超一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”，很多企業(yè)認(rèn)為能夠參與到制定國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的隊伍中，就是超一流的企業(yè)了。這實則是個誤解，對標(biāo)微軟、英特爾、高通這些世界頂級公司，不難發(fā)現(xiàn)，“超一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)”，其實做的是知識產(chǎn)權(quán)，是技術(shù)，并且是底層的、基礎(chǔ)性的、高壁壘的技術(shù)。這才是企業(yè)的核心競爭力。

       進(jìn)一步看，核心競爭力形成的背后是組織能力，企業(yè)要打造核心競爭力、形成產(chǎn)業(yè)競爭力，實現(xiàn)事業(yè)理想和持續(xù)發(fā)展，最終都離不開組織能力的支撐。

       這并不難理解，一個品牌，從營銷、研發(fā)到生產(chǎn)都需要優(yōu)秀的人才與人才梯隊，強(qiáng)有力的機(jī)制和管理體系來支撐；要完成一個知識累積性復(fù)雜系統(tǒng)，如果沒有人才梯隊和完善的管理機(jī)制去激勵員工銳意進(jìn)取，不斷攻堅克難，更是空談；高壁壘的技術(shù)研發(fā)工作亦是如此。因此，組織能力是一個企業(yè)走向卓越，持續(xù)發(fā)展的必由之路。 

組織能力的核心構(gòu)成是什么？

緊緊抓住四個“構(gòu)件”

       人才梯隊是組織的生命力；管理機(jī)制是組織的驅(qū)動力；組織體系是組織的“能力營盤”，是營盤力；企業(yè)文化是組織的“導(dǎo)向”，是向心力。

       從組織能力的建設(shè)這個角度看，組織能力的內(nèi)涵包括四部分，我稱之為“四個構(gòu)件”：一是人才梯隊，二是管理機(jī)制，三是組織體系，四是企業(yè)文化。

       1、人才梯隊

       這四個構(gòu)件之間的內(nèi)在邏輯是，首先一定要有人，人是最關(guān)鍵的；能夠激發(fā)人的工作動力的，是管理機(jī)制；激發(fā)動力后，組織體系決定了一個企業(yè)（平臺）及員工的工作效率；而企業(yè)文化則是前三個構(gòu)件所體現(xiàn)出的導(dǎo)向、理念和原則。四者形成一個閉環(huán)。

       需要注意的是，組織能力的第一構(gòu)件是“人才梯隊”而不是“人才”。因為單一的“人才”概念不能轉(zhuǎn)化為組織能力，而“人才梯隊”則具有組織能力。

       比如，企業(yè)常依賴能人，可是一旦能人出了問題就會對組織產(chǎn)生很大的破壞作用，這就是沒有實現(xiàn)組織化的弊端，形成人才梯隊后，這個問題就能夠避免。有人出了問題，下面還有七八條槍可以替補(bǔ)。因此我一直強(qiáng)調(diào)，沒有人才梯隊，企業(yè)的機(jī)制就會失靈，有了人才梯隊，一個企業(yè)或是組織就可以實現(xiàn)自我新陳代謝。人才梯隊是一個企業(yè)形成依靠人、但不依賴人，能夠自我新陳代謝的關(guān)鍵。

       2、管理機(jī)制

       管理機(jī)制的本質(zhì)是激發(fā)員工的動力。管理機(jī)制的核心是決策機(jī)制、目標(biāo)管理機(jī)制、分權(quán)機(jī)制、分配機(jī)制這四個方面，有了人之后，如何激發(fā)動力、持續(xù)奮斗、打勝仗，這主要是由管理機(jī)制來驅(qū)動的。    

       3、組織體系

       這里首先需要對組織體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行區(qū)分，組織體系不是人們通常所講的組織結(jié)構(gòu)，而是組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中的各業(yè)務(wù)與管理子系統(tǒng)，它包括結(jié)構(gòu)、流程、操作規(guī)范、方法論、知識沉淀等，這樣就形成了一個有組織的能力營盤。二者的關(guān)系可以用“鐵打的營盤流水的兵”這句話來形容。IPD體系、ISC體系、干部管理體系、財務(wù)管理體系、資金管理體系是典型的組織體系。

       另外，溫氏打造的“公司+農(nóng)戶”的運營模式，是一套比較完善、值得借鑒的運營系統(tǒng)，值得一提的是，在運營體系的定價方法方面，該系統(tǒng)包含了60余種定價模型和10余種基本模型。這就是我一直強(qiáng)調(diào)的，企業(yè)或組織在發(fā)展過程中只有逐步建設(shè)、持續(xù)完善各類系統(tǒng)，形成套路，才會相對成熟和穩(wěn)定，才能變得更加高效。    

       4、企業(yè)文化

       企業(yè)文化是被大多數(shù)人所誤解的一個概念。很多人習(xí)慣把企業(yè)文化搞的神神秘秘，很多人認(rèn)為阿里巴巴集團(tuán)取花名就是企業(yè)文化，將其視為一種成功的“文化招數(shù)”。但實際上，這并不能決定企業(yè)的發(fā)展。因為企業(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的經(jīng)營管理，包括企業(yè)如何經(jīng)營客戶、如何競爭，如何搭建人才梯隊、組織體系和管理體系等。

       可以說，文化和行動是“一體兩面”，企業(yè)文化是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理所體現(xiàn)出的導(dǎo)向、觀念或原則。只有理解了這一點，才能夠真正確認(rèn)識企業(yè)文化，才能夠正確建設(shè)企業(yè)文化。

       總結(jié)起來，人才梯隊是組織的生命力；管理機(jī)制是組織的驅(qū)動力；組織體系是組織的“能力營盤”，是營盤力；企業(yè)文化是組織的“導(dǎo)向”，是向心力。 

組織能力建設(shè)中最怕出現(xiàn)什么問題？

三大“暗礁”

       當(dāng)企業(yè)突破了商業(yè)邏輯這道關(guān)后，會面臨快速拓展的機(jī)會窗口，伴隨而生的核心問題是戰(zhàn)略發(fā)展與組織能力的缺口，體現(xiàn)為“缺人、缺管理”。 

       建設(shè)組織能力的過程中，往往會經(jīng)歷一個必然階段：當(dāng)企業(yè)突破了商業(yè)邏輯這道關(guān)后，會面臨快速拓展的機(jī)會窗口，伴隨而生的一個核心問題是，戰(zhàn)略發(fā)展與組織能力的缺口，體現(xiàn)為“缺人、缺管理”。其原因是，絕大多數(shù)企業(yè)的成功都不是設(shè)計好的，管理往往是由發(fā)展帶動的，這就形成了一個組織發(fā)展的滯后期。

       為什么我們經(jīng)常說，小企業(yè)不能夠做太復(fù)雜的管理？原因是當(dāng)企業(yè)還是一條小船，你卻按照大船去做內(nèi)部系統(tǒng)，一定玩完！但小船發(fā)展大了之后，如果仍然是小船的系統(tǒng)，那也會玩完！從小船系統(tǒng)轉(zhuǎn)型到大船系統(tǒng)，可以看成是整個組織系統(tǒng)的建設(shè)，而且還需要在高速運行中，將小船系統(tǒng)轉(zhuǎn)型為大船系統(tǒng)，這個時候就存在系統(tǒng)性缺失和系統(tǒng)性混亂。我們往往把這個時期叫做二次創(chuàng)業(yè)階段，二次創(chuàng)業(yè)階段的核心問題就是戰(zhàn)略發(fā)展與組織能力的缺口，所以二次創(chuàng)業(yè)階段的核心任務(wù)就是組織能力建設(shè)。

       在這個階段建設(shè)組織能力時，往往存在一些普遍性問題，我歸納，有三個關(guān)鍵命題，這三個關(guān)鍵問題像大海中的暗礁，不識別出來、不加以防范就很容易撞翻船。

       1、導(dǎo)向問題。

       組織能力建設(shè)的第一個普遍性問題是“專業(yè)上的正確，導(dǎo)向上的錯誤”的現(xiàn)象。

       “服務(wù)增長，激發(fā)奮斗，將軍輩出，護(hù)衛(wèi)底線”，是我們在組織能力建設(shè)（管理建設(shè)）的四大導(dǎo)向。但現(xiàn)實中，很多的管理措施和管理行動看起來很專業(yè)，實則沒有效果。要解決這個問題，企業(yè)一方面需要強(qiáng)化管理建設(shè)，另一方要回歸常識，回歸到導(dǎo)向上來判斷這些“專業(yè)”是否用對。

       正如我經(jīng)常舉的一個例子，我軍當(dāng)年在井岡山時期，就辦了紅軍大學(xué)，紅軍大學(xué)就類似于企業(yè)的培訓(xùn)工作。那個時期的培訓(xùn)主要有三項內(nèi)容，一是培訓(xùn)如何打槍，二是培訓(xùn)如何籌糧籌款，三是培訓(xùn)如何做群眾的宣傳鼓動工作。這樣的培訓(xùn)工作就是以“服務(wù)于打勝仗”為導(dǎo)向。 

       2、本質(zhì)問題。

       組織能力建設(shè)時經(jīng)常出現(xiàn)的第二個問題是，沒有真正把管理手段背后的本質(zhì)理解透，這樣就是會產(chǎn)生“專業(yè)性的正確，本質(zhì)性的錯誤”。

       例如，績效管理中經(jīng)常會出現(xiàn)兩個錯位，第一個錯位是員工績效與公司績效的錯位，員工考核都是90多分，但是公司的績效在下滑，甚至收入在下滑?；蛘弑M管公司業(yè)績在高速發(fā)展，但是想解決的關(guān)鍵問題很多都沒有解決。

       出現(xiàn)這種錯位的原因不在于績效管理方法和工具的選擇上。也就是說，無論把KPI改成平衡計分卡，還是把平衡計分卡改成OKR，本質(zhì)上都是一樣的。平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖，就是一個公司級的OKR。

       導(dǎo)致員工績效與公司績效錯位的本質(zhì)原因是——“考核的不是你想要的”。如果考核的就是你想要的，比如說想要的是收入增長，那么員工績效表現(xiàn)都很好，說明收入增長實現(xiàn)了；想要的是競爭力提升，員工考核很優(yōu)秀，那么表明公司的競爭力實現(xiàn)提升了；想要的是解決一些關(guān)鍵問題，考核的是這些關(guān)鍵問題，員工表現(xiàn)優(yōu)秀，也說明這些關(guān)鍵問題就解決了。

       要做到上述這些“考核的就是你想要的”，本質(zhì)是要做好目標(biāo)管理——我要打什么仗？要打勝仗，有哪些關(guān)鍵領(lǐng)域，這些關(guān)鍵領(lǐng)域存在哪些問題？這些關(guān)鍵問題怎么解決？那么，我們應(yīng)該做什么，做到什么程度，誰來做？過程中如何督導(dǎo)、支持、解決問題等等。只有搞明白了這些，公司要考核什么就有了正確的基礎(chǔ)。很多企業(yè)把績效管理交給人力資源部去做，而忽略了公司各層級對目標(biāo)管理中這些問題的思考本身就是績效管理的過程。

       要把目標(biāo)管理做好，核心和關(guān)鍵是要有打勝仗的業(yè)務(wù)能力的將軍。很多中小企業(yè)會發(fā)生這樣的現(xiàn)象：老板上了MBA之后回去按照理論進(jìn)行“正確的瞎管理”。例如，企業(yè)做到一定程度后，老板要放權(quán)，因為不放權(quán)不能激發(fā)員工的動力、下屬不能成長，董事長應(yīng)該多去打高爾夫球?？蓪嶋H上，有些企業(yè)老板放權(quán)之后，公司確實發(fā)展得很好，而有些企業(yè)老板在放權(quán)之后，公司則是一團(tuán)糟。

       之所以會出現(xiàn)兩種截然相反的效果，關(guān)鍵在于企業(yè)是否具有打勝仗的業(yè)務(wù)能力的將軍。如果一個企業(yè)缺乏能打勝仗的將軍，而老板是為數(shù)不多能打勝仗的將軍，那么在這種情況下，老板放權(quán)的結(jié)果就是公司連打什么仗、怎么打勝仗都想不明白，更何談分解任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任？最后只會是一團(tuán)糟。

       真正理解“有打勝仗的業(yè)務(wù)能力的將軍”，目標(biāo)管理才能做對。在缺乏這種將軍時，一把手就要深入一線，幫助大家搞清楚打什么仗，怎么打贏仗。同時需要強(qiáng)調(diào)的是，一把手在組織大家打勝仗時，要有耐心，不要直接給答案，要不斷“質(zhì)詢”，讓大家發(fā)生思考、參與責(zé)任，只有這樣目標(biāo)管理才能做對，才能打勝仗。這也是在培養(yǎng)隊伍。

       現(xiàn)實中，人們往往把管理問題簡單歸結(jié)于沒有找對管理工具或者管理模式，但這并不是真正的問題。要理解真正的問題，一方面要深刻理解實際情況，另一方面要理解這些管理方法論背后的本質(zhì)。

       比如上文舉到的例子——績效考核的一個關(guān)鍵是要考核你想要的，就是要做好目標(biāo)管理；做好目標(biāo)管理，關(guān)鍵在于有打勝仗的業(yè)務(wù)能力的將軍。理解了這些本質(zhì)性規(guī)律，我們才能不被理論、模式、招式所綁架，真正解決問題，從而正確地進(jìn)行組織能力建設(shè)。 

       3、導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性。

       符合導(dǎo)向就某一件事、某一個點來講是容易的，但是整個管理系統(tǒng)都能夠符合我們所倡導(dǎo)的導(dǎo)向，難度就很大了。因此建設(shè)組織能力時，面臨的一個最大難題，就是導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性。

       2002年，我和一個在華為工作的小兄弟一起吃飯，小兄弟是安徽人，很聰明又很勤快。他告訴我，他在華為沒有前途了。我很奇怪，問他為什么，他只回答了一句話，“華為今年派我去非洲，我沒去。在華為，你不去，尊重你，但是以后升職的機(jī)會、股權(quán)的機(jī)會跟你沒關(guān)系了。”

       從這個案例來看，激發(fā)奮斗似乎非常簡單，所有的激勵機(jī)制按照這個導(dǎo)向去做就行了。但是有多少企業(yè)能夠做到？一個公司中，一把手被干掉之后副手不能提拔，下屬不滿意這個團(tuán)隊想要調(diào)離將會降級使用，這是鼓勵大家要團(tuán)結(jié)一致打勝仗。企業(yè)本身是相當(dāng)復(fù)雜性的，要在方方面面的管理建設(shè)中始終遵循、落實正確的導(dǎo)向，并非易事。

       導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性是組織能力建設(shè)的最大難題，這也是企業(yè)發(fā)展過程中的一個普遍現(xiàn)象，究其原因，在企業(yè)創(chuàng)立初期，導(dǎo)向全部歸結(jié)到老板，老板身兼數(shù)職——既是最大的營銷負(fù)責(zé)人、最大的產(chǎn)品經(jīng)理，又是最大的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人、最大的人力資源負(fù)責(zé)人，導(dǎo)向就自然而然的統(tǒng)一了。但是當(dāng)企業(yè)組織不斷發(fā)展壯大后，各類系統(tǒng)開始復(fù)雜，營銷系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等等，各有人管，各自的想法、語言很難一致，而這時的老板也無法做出全面統(tǒng)一的了解判斷。

       要解決這個難題，我一直認(rèn)為，當(dāng)年華為的做法值得學(xué)習(xí)——華為基本法。

       關(guān)于華為基本法，很多人其實并不一定理解它真正的作用。事實上，華為基本法同時解決了三大問題：

       第一是它實現(xiàn)了導(dǎo)向系統(tǒng)一致性的核心抓手這個問題。華為基本法是任正非先生對企業(yè)持續(xù)成功的系統(tǒng)原則的總結(jié)，明確表達(dá)出了企業(yè)在不同關(guān)鍵領(lǐng)域所要堅持的相對應(yīng)的導(dǎo)向策略，從而形成了企業(yè)內(nèi)部的共同目標(biāo)、共同原則和共同語言。

       第二是團(tuán)隊管理素質(zhì)和能力建設(shè)核心工具這個問題。因為在華為基本法的制定過程中，也包含著華為不同團(tuán)隊一起參與和討論的成果。

       第三就是促進(jìn)了組織能力建設(shè)的導(dǎo)向系統(tǒng)一致性。華為各個體系、團(tuán)隊皆按照華為基本法所明確的原則體系行動，不斷依照這些指導(dǎo)原則去建設(shè)系統(tǒng)、處理業(yè)務(wù)和事件，企業(yè)自然而然實現(xiàn)了導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性。

       最后有必要提一下企業(yè)文化的表達(dá)問題。常見的企業(yè)文化表達(dá)方式有兩類，一類表達(dá)方式為理念式，例如團(tuán)隊、創(chuàng)新、速度；另一類表達(dá)方式是華為基本法式，看上去就像一本教科書。華為基本法式的表達(dá)方式，其優(yōu)勢就是容易轉(zhuǎn)化為行動，便于實現(xiàn)導(dǎo)向的系統(tǒng)一致性，確是一個很好的工具。

       以用人原則舉例，比如優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊中選拔人才，這樣一來團(tuán)隊理念就落地了，大家必須團(tuán)結(jié)一致把業(yè)績做好，才能夠獲得更多被選拔晉升的機(jī)會；優(yōu)先選拔培養(yǎng)人的人，團(tuán)隊理念落地了，就是必須培養(yǎng)梯隊，否則就會失去被選拔晉升的機(jī)會；優(yōu)先選拔具有自我批判精神的人，團(tuán)隊理念也落地了，這樣就可以避免公司中“你指責(zé)我，我指責(zé)你”這樣的協(xié)同難問題。