為什么“目標(biāo)一致”
不等于團(tuán)隊(duì)共識(shí)
在管理中，上下級(jí)“目標(biāo)一致”經(jīng)常被視為業(yè)務(wù)推進(jìn)的前提。然而，越來(lái)越多的管理者實(shí)踐告訴我們，僅僅達(dá)成目標(biāo)上的一致是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
上下級(jí)之間真正的共識(shí)，不僅僅是圍繞目標(biāo)展開(kāi)，還涉及到對(duì)目標(biāo)的理解、彼此之間的信任、落地執(zhí)行的路徑與方式、價(jià)值觀等多個(gè)層面的深度溝通和協(xié)作。如果上下級(jí)之間的共識(shí)僅僅停留在目標(biāo)本身，那么這種共識(shí)有可能是雙方自以為是的“假共識(shí)”，這不僅會(huì)影響到業(yè)務(wù)推進(jìn)，更會(huì)產(chǎn)生管理中的各種內(nèi)耗，降低工作效率，影響目標(biāo)達(dá)成。那么，為什么“目標(biāo)一致”不等于共識(shí)？有四個(gè)原因：
原因1：對(duì)目標(biāo)及達(dá)成方式的不同解讀
上級(jí)和下級(jí)對(duì)同一目標(biāo)可能有著不同的理解和預(yù)期。舉例來(lái)說(shuō)，某公司制定了“今年市場(chǎng)份額增加20%”的目標(biāo)，但上級(jí)可能認(rèn)為這一目標(biāo)意味著要通過(guò)市場(chǎng)擴(kuò)展、品牌建設(shè)等方式實(shí)現(xiàn)，而下級(jí)卻認(rèn)為這是通過(guò)促銷活動(dòng)和短期價(jià)格戰(zhàn)快速拉動(dòng)銷量的要求。雖然兩者在目標(biāo)上達(dá)成一致，但在實(shí)現(xiàn)路徑上存在巨大的分歧，這將直接影響目標(biāo)達(dá)成的方式和最終的效果。
原因2：溝通深度不足，執(zhí)行路徑不同
許多管理者誤以為只要目標(biāo)明確，下屬就會(huì)自發(fā)找到實(shí)現(xiàn)路徑。但實(shí)際上，不同層級(jí)的員工對(duì)企業(yè)資源、執(zhí)行中遇到的問(wèn)題、障礙和挑戰(zhàn)的了解各不相同，導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)的解讀、執(zhí)行優(yōu)先級(jí)安排上可能出現(xiàn)偏差。例如，銷售團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)部門都知道要提高銷售額，但一個(gè)側(cè)重于產(chǎn)品推廣，另一個(gè)卻更關(guān)注價(jià)格策略，實(shí)際執(zhí)行時(shí)各自為戰(zhàn)，難以協(xié)同。
原因3：信任與支持的缺失
共識(shí)的核心在于上下級(jí)之間的相互信任。如果上級(jí)對(duì)下屬能力不信任，或者下級(jí)覺(jué)得上級(jí)無(wú)法提供支持和資源，即便目標(biāo)一致，也會(huì)影響行動(dòng)的一致性。根據(jù)福布斯發(fā)布的500強(qiáng)企業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)，有超過(guò)60%的企業(yè)高管認(rèn)為，缺乏信任是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)未能有效執(zhí)行戰(zhàn)略的主要原因之一。
原因4：公司文化與組織氛圍的影響
在一些企業(yè)文化較為封閉、層級(jí)壁壘較高的組織中，目標(biāo)的傳遞常常伴隨著信息的損失和偏差。下級(jí)可能在面對(duì)困難時(shí)，無(wú)法獲得充分的支持和指導(dǎo)，而上級(jí)可能因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，低估了下級(jí)的執(zhí)行難度。這種情況下，目標(biāo)雖然制定得很好，但因?yàn)槲幕头諊南拗?，?shí)際的執(zhí)行效果卻往往不盡如人意。
上下級(jí)達(dá)成共識(shí)的6個(gè)方法
既然如此，該如何達(dá)成真正的共識(shí)？有6個(gè)方法供大家參考：
方法1：透明且深入的溝通機(jī)制
溝通是達(dá)成上下級(jí)達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)。簡(jiǎn)單的目標(biāo)傳達(dá)并不能保證團(tuán)隊(duì)理解一致，只有通過(guò)多層次、雙向的溝通機(jī)制，才能確保上下級(jí)之間的理解趨于一致。企業(yè)需要建立開(kāi)放、透明的溝通渠道，確保目標(biāo)在傳遞過(guò)程中得到充分解釋，并伴隨具體的行動(dòng)指南。
最典型的案例，是谷歌的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法）。首先，谷歌鼓勵(lì)上下級(jí)共同制定個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的OKR。上級(jí)會(huì)根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向提供大方向的目標(biāo)，而下級(jí)則負(fù)責(zé)提出具體的關(guān)鍵結(jié)果，這樣的雙向互動(dòng)確保雙方理解一致，目標(biāo)更加合理和可執(zhí)行。其次，OKR注重透明和公開(kāi)，所有員工的OKR都可以在內(nèi)部系統(tǒng)查看，避免信息不對(duì)稱。上下級(jí)通過(guò)定期的“一對(duì)一”會(huì)議，隨時(shí)對(duì)進(jìn)展進(jìn)行回顧和調(diào)整，確保目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中保持靈活性。最后，OKR強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向而非過(guò)程控制，上級(jí)給予下級(jí)充分的自主權(quán)，在執(zhí)行中保持信任，通過(guò)對(duì)結(jié)果的考核來(lái)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。這種模式確保上下級(jí)不僅僅達(dá)成目標(biāo)一致，還在執(zhí)行路徑上達(dá)成共識(shí)。
方法2：上下級(jí)之間的信任建立
達(dá)成共識(shí)的第二個(gè)關(guān)鍵方法在于信任。這種信任不僅僅是對(duì)能力的信任，還包括在戰(zhàn)略上對(duì)資源分配、支持力度上的承諾。在企業(yè)內(nèi)部，上級(jí)要通過(guò)行動(dòng)展示對(duì)下級(jí)的支持，而下級(jí)要通過(guò)結(jié)果展示其執(zhí)行能力。雙向的信任建立是推動(dòng)共識(shí)的核心。
根據(jù)普華永道的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)中具有高信任度的團(tuán)隊(duì)，其執(zhí)行力比低信任度的團(tuán)隊(duì)高出21%。信任能促使上下級(jí)在執(zhí)行過(guò)程中更加主動(dòng)地進(jìn)行溝通，減少因?yàn)檎`解和信息不對(duì)稱帶來(lái)的摩擦。在上下級(jí)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程中，上級(jí)要公開(kāi)承諾資源和支持，給予下屬明確的保障；下級(jí)要用結(jié)果回饋信任，通過(guò)達(dá)成階段性成果，逐步建立上下級(jí)之間的默契；此外，上下級(jí)還要定期反饋和評(píng)估信任度，確保雙方保持一致的行動(dòng)力。
方法3：統(tǒng)一的價(jià)值觀與文化導(dǎo)向
目標(biāo)一致只是表象，真正達(dá)成共識(shí)需要團(tuán)隊(duì)在文化和價(jià)值觀上保持一致。企業(yè)要通過(guò)塑造共同的愿景和文化導(dǎo)向，使得上下級(jí)在面臨決策時(shí)，能夠自發(fā)地朝同一方向前進(jìn)。
以阿里巴巴為例。其包括“客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化”等在內(nèi)的“六脈神劍”價(jià)值觀貫穿于整個(gè)組織。馬云曾說(shuō)，文化是阿里巴巴能夠在復(fù)雜環(huán)境下依然保持戰(zhàn)略一致的重要支柱。這也是為什么阿里巴巴的管理層和員工能夠在多個(gè)項(xiàng)目中迅速達(dá)成共識(shí)的原因。通過(guò)文化的引導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)能夠在沒(méi)有上級(jí)指示的情況下，自主做出符合企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的決策。
方法4：共創(chuàng)落地執(zhí)行路徑
共識(shí)不僅僅是關(guān)于“做什么”，更要明確“怎么做”。上下級(jí)之間應(yīng)共同參與到目標(biāo)的落地執(zhí)行路徑設(shè)計(jì)中，尤其是對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目或戰(zhàn)略性任務(wù)，只有上下級(jí)共同制定的執(zhí)行計(jì)劃，才會(huì)更加實(shí)際和落地。
在這方面，華為的“灰度管理”法值得借鑒。華為創(chuàng)始人任正非在華為內(nèi)部推行“灰度管理”原則，這意味著在目標(biāo)的落地執(zhí)行過(guò)程中，要允許不同的團(tuán)隊(duì)、不同層級(jí)根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整執(zhí)行方式。在這樣的管理模式下，華為的管理者和一線員工可以通過(guò)不斷的反饋機(jī)制，動(dòng)態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行的方式。華為的“灰度管理”不僅提升了落地執(zhí)行的靈活性，還增強(qiáng)了上下級(jí)之間的共識(shí)感，減少了因執(zhí)行路徑不一致帶來(lái)的沖突。
方法5：反饋與調(diào)整機(jī)制
企業(yè)需要通過(guò)持續(xù)的反饋與調(diào)整機(jī)制，確保上下級(jí)在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中保持共識(shí)。簡(jiǎn)單的“一次性”達(dá)成共識(shí)很難應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，而定期的回顧與反饋可以保證雙方在目標(biāo)執(zhí)行中保持信息同步，從而快速調(diào)整。
其中，微軟的“快速反饋循環(huán)”方式很有價(jià)值。在《刷新》那本書中，微軟CEO納德拉提到了微軟在轉(zhuǎn)型過(guò)程中實(shí)施的快速反饋機(jī)制，通過(guò)每月的團(tuán)隊(duì)回顧會(huì)議，確保高層與基層對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解和執(zhí)行進(jìn)展保持一致。通過(guò)這種快速反饋機(jī)制，微軟能夠快速識(shí)別出在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差，并及時(shí)調(diào)整執(zhí)行路徑，使目標(biāo)得以更高效的實(shí)現(xiàn)。
方法6：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策與共識(shí)
數(shù)據(jù)是決策和共識(shí)達(dá)成的有力工具。上級(jí)和下級(jí)在討論和執(zhí)行目標(biāo)時(shí)，必須基于數(shù)據(jù)和事實(shí)，而非僅靠主觀判斷。通過(guò)數(shù)據(jù)的共享和分析，雙方可以形成更加客觀的認(rèn)知，從而減少由于信息不對(duì)稱和誤解導(dǎo)致的沖突。
根據(jù)德勤的研究，在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的企業(yè)中，管理層和執(zhí)行層的沖突發(fā)生率下降了17%，而執(zhí)行效率提升了23%。通過(guò)共享關(guān)鍵數(shù)據(jù)，雙方可以在執(zhí)行過(guò)程中實(shí)時(shí)調(diào)整，確保行動(dòng)一致。
在今天快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)上下級(jí)之間要想真正達(dá)成共識(shí)，不僅僅是鎖定目標(biāo)那么簡(jiǎn)單。通過(guò)透明溝通、信任建設(shè)、文化塑造、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、執(zhí)行反饋等多方面的努力，才能讓企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際成果。
企業(yè)的成功不僅僅依賴于偉大的戰(zhàn)略目標(biāo)，更依賴于團(tuán)隊(duì)成員在執(zhí)行過(guò)程中保持步調(diào)一致。上下級(jí)達(dá)成共識(shí)不僅是執(zhí)行力的體現(xiàn)，更是企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和組織效能的關(guān)鍵。
（全文完）
