
目標(biāo)分解到位了
員工依舊很冷淡?
回想一下,你的公司今年有沒有做過這樣的“目標(biāo)分解會”:
年初戰(zhàn)略會上,老板擲地有聲地宣布年度目標(biāo):營收增長20%,利潤提升15%,新業(yè)務(wù)占比突破30%。同時,那張看起來很可行、很落地、很有專業(yè)范兒的“年度戰(zhàn)略地圖”,更是讓群情振奮。隨手,各部門回去立馬就將公司戰(zhàn)略進(jìn)行拆解:公司目標(biāo) → 部門目標(biāo) → 團(tuán)隊目標(biāo) → 個人指標(biāo),看起來嚴(yán)絲合縫、邏輯閉環(huán)。
一張張“目標(biāo)計劃表”出爐了,一份份績效考核協(xié)議也簽署了,每個部門、每個團(tuán)隊甚至連今年的戰(zhàn)略口號都想好了。然而,不久后,管理者會發(fā)現(xiàn):目標(biāo)拆得足夠細(xì)、分解得足夠多,但到了落實層面,依舊出現(xiàn)員工“不買賬”的狀況。比如:
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有人嘴上答應(yīng),實際推進(jìn)緩慢;
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有人覺得這只是“領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)”,自己執(zhí)行只是為了“交差”;
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有人更干脆,把目標(biāo)變成“動作清單”,做完動作就算完成,至于結(jié)果如何,不在考慮范圍。
為什么會這樣?看似是“目標(biāo)分解”出了問題,但真相是:光靠“拆下去”,目標(biāo)仍舊無法落地,關(guān)鍵在于能否把目標(biāo)真正“連起來”。

目標(biāo)拆得細(xì),為何沒落實?
在很多管理者看來,只要把大目標(biāo)切成小目標(biāo),落實到每個人,就能推動組織執(zhí)行。
然而,現(xiàn)實卻一次次打臉:目標(biāo)拆得越細(xì),也可能導(dǎo)致碎片化、孤島化,最后導(dǎo)致“人人有目標(biāo),整體沒結(jié)果”。這就會提到管理者在目標(biāo)分解層面的三個錯覺:
錯覺1:認(rèn)為“分解等于承接”
很多管理者認(rèn)為“分解”就是“承接”。但實際上,很多員工只是在“接受任務(wù)”,而不是“認(rèn)領(lǐng)責(zé)任”。接受任務(wù)時,他們只關(guān)注“自己要做什么”,很少思考“為什么要做、和誰一起做、做到什么程度才算有價值”等等。如果員工感受到的不是“目標(biāo)感”,而是“被分派”。那么,當(dāng)目標(biāo)被視為“額外負(fù)擔(dān)”時,自然就不會成為員工內(nèi)心的優(yōu)先行動項。
錯覺2:認(rèn)為“個人目標(biāo)自然能組合成組織目標(biāo)”
有些管理者經(jīng)常假設(shè):個人目標(biāo)的完成,會自動拼合成部門目標(biāo),再拼成公司目標(biāo)。但在真實的管理世界中,很多個人目標(biāo)之間是“平行作業(yè)”,缺少交集。沒有關(guān)聯(lián)與聯(lián)動,就拼不出完整的組織結(jié)果鏈,所謂的組織目標(biāo),最后可能成為“各管各的”。
錯覺3:認(rèn)為“過程動作等于結(jié)果產(chǎn)出”
在拆解目標(biāo)時,很多管理者都會把目標(biāo)轉(zhuǎn)成了動作,例如,業(yè)績增長10%,可以轉(zhuǎn)化為“多拜訪6個客戶”、“多上線一個功能”、“多招3個員工”等等。然而,這些動作很起來很明確,很多時候也是實現(xiàn)“業(yè)績增長10%”這個目標(biāo)的必要條件,但最后能不能實現(xiàn)“業(yè)績增長10%”這個目標(biāo),結(jié)果還很難說。事實上,真正的目標(biāo)達(dá)成,不是動作的疊加,而是結(jié)果的連接。
要破除這3個錯覺,就必須回到目標(biāo)分解的真相。真相是:目標(biāo)分解的核心不僅需要“拆解”,更需要“連接”。包括:
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連接戰(zhàn)略與執(zhí)行,確保方向一致;
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連接個人與團(tuán)隊,確保不是單打獨斗;
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連接動作與結(jié)果,確保做事有因果鏈條。
只有當(dāng)目標(biāo)被“連起來”,組織層面的目標(biāo)達(dá)成才會有保障。

他山之石
案例1:蘋果——以“用戶體驗”連接多部門目標(biāo)
以產(chǎn)品目標(biāo)為例,蘋果的產(chǎn)品目標(biāo)分解,從來不是單純拆解研發(fā)任務(wù),而是把“用戶體驗”作為最終錨點,然后反向連接設(shè)計、研發(fā)與供應(yīng)鏈等部門。比如“iPhone要實現(xiàn)無縫手感”,并不僅僅是一個設(shè)計部門的目標(biāo),而是設(shè)計、材料研發(fā)、加工工藝等多方的聯(lián)動目標(biāo)。
只有各部門目標(biāo)之間互相連接,才能實現(xiàn)用戶體驗的一致性。
案例2:亞馬遜——以“客戶價值”連接各業(yè)務(wù)單元
亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯奉行“客戶至上”的原則與價值觀。當(dāng)然,這并非簡單停留在口號上,而是把“提升客戶體驗”分解為:物流時效、網(wǎng)站體驗、商品豐富度、定價體系等不同維度。
這種情況下,不同部門的目標(biāo)不是孤立的,而是通過“客戶體驗”這個核心目標(biāo)連成了一張網(wǎng)絡(luò)。然后,倉儲改進(jìn)、技術(shù)優(yōu)化、客服響應(yīng),也都指向同一個客戶價值目標(biāo)。
案例3:飛利浦——以“戰(zhàn)略目標(biāo)”連接各業(yè)務(wù)體系
有一段時間,飛利浦決定要從“消費電子”向“健康科技”轉(zhuǎn)型。不過,飛利浦并沒有簡單粗暴地把這一戰(zhàn)略目標(biāo)壓給醫(yī)療器械部門,而是通過“提升全球醫(yī)療可及性”這一戰(zhàn)略目標(biāo),把研發(fā)、市場、渠道、合作伙伴等內(nèi)外部利益相關(guān)人全部連接起來。
比如,同樣是做設(shè)計產(chǎn)品,并非只有研發(fā)部門全力以赴,而是讓包括研發(fā)、市場、渠道、生產(chǎn)、客戶等在內(nèi)的相關(guān)方一起攜手合作,通過“互聯(lián)互通”的目標(biāo)連接,解決了公司向“健康科技”轉(zhuǎn)型的各自為政問題。
圍繞同一個目標(biāo),連接、協(xié)同與統(tǒng)一,這才是組織層面目標(biāo)管理的精髓。

目標(biāo)從分解到連接的4個關(guān)鍵動作
動作1:戰(zhàn)略目標(biāo)連執(zhí)行路徑
不是只給目標(biāo),還要給因果邏輯。比如,不是“提升客戶滿意度”,而是“通過交付周期縮短、客服響應(yīng)提速”來實現(xiàn)滿意度。
動作2:團(tuán)隊目標(biāo)連交付鏈條
每個部門/團(tuán)隊的目標(biāo),都要明確“前后銜接”。比如,研發(fā)的目標(biāo)要能對接市場,市場的目標(biāo)要能反哺研發(fā),避免各自為戰(zhàn)。
動作3:個人目標(biāo)連團(tuán)隊責(zé)任
不要只告訴員工“你要做什么”,而要和員工溝通“你做的事,對團(tuán)隊整體目標(biāo)的價值在哪里”。讓個人目標(biāo)自然嵌入團(tuán)隊,而不是單兵作戰(zhàn)。
動作4:動作目標(biāo)連結(jié)果導(dǎo)向
明確動作的結(jié)果導(dǎo)向,防止出現(xiàn)“做了不等于有用”。比如,不是“拜訪客戶10次”,而是“通過拜訪客戶10次,形成2個簽約機(jī)會”。
對組織目標(biāo)而言,既要分解,更要連接,一個都不能少。
(全文完)



