目標(biāo)分解到位了

員工依舊很冷淡？

       回想一下，你的公司今年有沒有做過這樣的“目標(biāo)分解會”：

       年初戰(zhàn)略會上，老板擲地有聲地宣布年度目標(biāo)：營收增長20%，利潤提升15%，新業(yè)務(wù)占比突破30%。同時，那張看起來很可行、很落地、很有專業(yè)范兒的“年度戰(zhàn)略地圖”，更是讓群情振奮。隨手，各部門回去立馬就將公司戰(zhàn)略進(jìn)行拆解：公司目標(biāo) → 部門目標(biāo) → 團(tuán)隊目標(biāo) → 個人指標(biāo)，看起來嚴(yán)絲合縫、邏輯閉環(huán)。

       一張張“目標(biāo)計劃表”出爐了，一份份績效考核協(xié)議也簽署了，每個部門、每個團(tuán)隊甚至連今年的戰(zhàn)略口號都想好了。然而，不久后，管理者會發(fā)現(xiàn)：目標(biāo)拆得足夠細(xì)、分解得足夠多，但到了落實層面，依舊出現(xiàn)員工“不買賬”的狀況。比如：

•        有人嘴上答應(yīng)，實際推進(jìn)緩慢；

•        有人覺得這只是“領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)”，自己執(zhí)行只是為了“交差”；

•        有人更干脆，把目標(biāo)變成“動作清單”，做完動作就算完成，至于結(jié)果如何，不在考慮范圍。

       為什么會這樣？看似是“目標(biāo)分解”出了問題，但真相是：光靠“拆下去”，目標(biāo)仍舊無法落地，關(guān)鍵在于能否把目標(biāo)真正“連起來”。

目標(biāo)拆得細(xì)，為何沒落實？

       在很多管理者看來，只要把大目標(biāo)切成小目標(biāo)，落實到每個人，就能推動組織執(zhí)行。

       然而，現(xiàn)實卻一次次打臉：目標(biāo)拆得越細(xì)，也可能導(dǎo)致碎片化、孤島化，最后導(dǎo)致“人人有目標(biāo)，整體沒結(jié)果”。這就會提到管理者在目標(biāo)分解層面的三個錯覺：

       錯覺1：認(rèn)為“分解等于承接”

       很多管理者認(rèn)為“分解”就是“承接”。但實際上，很多員工只是在“接受任務(wù)”，而不是“認(rèn)領(lǐng)責(zé)任”。接受任務(wù)時，他們只關(guān)注“自己要做什么”，很少思考“為什么要做、和誰一起做、做到什么程度才算有價值”等等。如果員工感受到的不是“目標(biāo)感”，而是“被分派”。那么，當(dāng)目標(biāo)被視為“額外負(fù)擔(dān)”時，自然就不會成為員工內(nèi)心的優(yōu)先行動項。

       錯覺2：認(rèn)為“個人目標(biāo)自然能組合成組織目標(biāo)”

       有些管理者經(jīng)常假設(shè)：個人目標(biāo)的完成，會自動拼合成部門目標(biāo)，再拼成公司目標(biāo)。但在真實的管理世界中，很多個人目標(biāo)之間是“平行作業(yè)”，缺少交集。沒有關(guān)聯(lián)與聯(lián)動，就拼不出完整的組織結(jié)果鏈，所謂的組織目標(biāo)，最后可能成為“各管各的”。

       錯覺3：認(rèn)為“過程動作等于結(jié)果產(chǎn)出”

       在拆解目標(biāo)時，很多管理者都會把目標(biāo)轉(zhuǎn)成了動作，例如，業(yè)績增長10%，可以轉(zhuǎn)化為“多拜訪6個客戶”、“多上線一個功能”、“多招3個員工”等等。然而，這些動作很起來很明確，很多時候也是實現(xiàn)“業(yè)績增長10%”這個目標(biāo)的必要條件，但最后能不能實現(xiàn)“業(yè)績增長10%”這個目標(biāo)，結(jié)果還很難說。事實上，真正的目標(biāo)達(dá)成，不是動作的疊加，而是結(jié)果的連接。

       要破除這3個錯覺，就必須回到目標(biāo)分解的真相。真相是：目標(biāo)分解的核心不僅需要“拆解”，更需要“連接”。包括：

•        連接戰(zhàn)略與執(zhí)行，確保方向一致；

•        連接個人與團(tuán)隊，確保不是單打獨斗；

•        連接動作與結(jié)果，確保做事有因果鏈條。

       只有當(dāng)目標(biāo)被“連起來”，組織層面的目標(biāo)達(dá)成才會有保障。

他山之石

       案例1：蘋果——以“用戶體驗”連接多部門目標(biāo)

       以產(chǎn)品目標(biāo)為例，蘋果的產(chǎn)品目標(biāo)分解，從來不是單純拆解研發(fā)任務(wù)，而是把“用戶體驗”作為最終錨點，然后反向連接設(shè)計、研發(fā)與供應(yīng)鏈等部門。比如“iPhone要實現(xiàn)無縫手感”，并不僅僅是一個設(shè)計部門的目標(biāo)，而是設(shè)計、材料研發(fā)、加工工藝等多方的聯(lián)動目標(biāo)。

       只有各部門目標(biāo)之間互相連接，才能實現(xiàn)用戶體驗的一致性。

       案例2：亞馬遜——以“客戶價值”連接各業(yè)務(wù)單元

       亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯奉行“客戶至上”的原則與價值觀。當(dāng)然，這并非簡單停留在口號上，而是把“提升客戶體驗”分解為：物流時效、網(wǎng)站體驗、商品豐富度、定價體系等不同維度。

       這種情況下，不同部門的目標(biāo)不是孤立的，而是通過“客戶體驗”這個核心目標(biāo)連成了一張網(wǎng)絡(luò)。然后，倉儲改進(jìn)、技術(shù)優(yōu)化、客服響應(yīng)，也都指向同一個客戶價值目標(biāo)。

       案例3：飛利浦——以“戰(zhàn)略目標(biāo)”連接各業(yè)務(wù)體系

       有一段時間，飛利浦決定要從“消費電子”向“健康科技”轉(zhuǎn)型。不過，飛利浦并沒有簡單粗暴地把這一戰(zhàn)略目標(biāo)壓給醫(yī)療器械部門，而是通過“提升全球醫(yī)療可及性”這一戰(zhàn)略目標(biāo)，把研發(fā)、市場、渠道、合作伙伴等內(nèi)外部利益相關(guān)人全部連接起來。

       比如，同樣是做設(shè)計產(chǎn)品，并非只有研發(fā)部門全力以赴，而是讓包括研發(fā)、市場、渠道、生產(chǎn)、客戶等在內(nèi)的相關(guān)方一起攜手合作，通過“互聯(lián)互通”的目標(biāo)連接，解決了公司向“健康科技”轉(zhuǎn)型的各自為政問題。

       圍繞同一個目標(biāo)，連接、協(xié)同與統(tǒng)一，這才是組織層面目標(biāo)管理的精髓。

目標(biāo)從分解到連接的4個關(guān)鍵動作

       動作1：戰(zhàn)略目標(biāo)連執(zhí)行路徑

       不是只給目標(biāo)，還要給因果邏輯。比如，不是“提升客戶滿意度”，而是“通過交付周期縮短、客服響應(yīng)提速”來實現(xiàn)滿意度。

       動作2：團(tuán)隊目標(biāo)連交付鏈條

       每個部門/團(tuán)隊的目標(biāo)，都要明確“前后銜接”。比如，研發(fā)的目標(biāo)要能對接市場，市場的目標(biāo)要能反哺研發(fā)，避免各自為戰(zhàn)。

       動作3：個人目標(biāo)連團(tuán)隊責(zé)任

       不要只告訴員工“你要做什么”，而要和員工溝通“你做的事，對團(tuán)隊整體目標(biāo)的價值在哪里”。讓個人目標(biāo)自然嵌入團(tuán)隊，而不是單兵作戰(zhàn)。

       動作4：動作目標(biāo)連結(jié)果導(dǎo)向

       明確動作的結(jié)果導(dǎo)向，防止出現(xiàn)“做了不等于有用”。比如，不是“拜訪客戶10次”，而是“通過拜訪客戶10次，形成2個簽約機(jī)會”。

       對組織目標(biāo)而言，既要分解，更要連接，一個都不能少。

       （全文完）