保持輪船的方向

亨利·法約爾（Henri Fayol）在世紀之交用航行中的船做比喻，來強調規(guī)劃在維持穩(wěn)定中所起的作用。請設想一下：

無端改變航線是危險的，它不斷威脅著毫無計劃的企業(yè)。哪怕是最輕微的逆風也能使一艘弱不禁風的船偏離航線……改變航線這一令人遺憾的決定可能是在嚴重卻短暫的干擾下做出的……（相較于）在不受干擾時仔細思考的過程……

計劃使企業(yè)避免被迫改變航線，而這種改變可能是緣于某個重大事件，也可能僅僅是因上級機關變更而引起的。此外，它還可以防止偏差的出現(xiàn)，而這種偏差在出現(xiàn)之初不易察覺，但最后卻讓企業(yè)偏離了目標。

這些評論的背后有幾個很有趣的假設：“改變航線”是一件壞事，“逆風”是威脅，而組織認為逆風是“不受歡迎的”和“令人遺憾的"。航線應該在“不受干擾”的時候設定，即在起風之前。最重要的是，組織絕不能偏離設定好的航線。這也許是應對偶爾刮起的狂風的好方法，但對于應對颶風（更不用說冰山，或是在別的島上發(fā)現(xiàn)黃金的消息）來說，卻是一個糟糕的方法。

當然，法約爾考慮到了陣風——只是輕微的擾動而非連續(xù)的中斷。他假.定組織非常了解這片水域。當然，在這些情況下，計劃是最有意義的，假設組織具備準確預測的能力，那因缺乏靈活性而付出的代價也會相對降低。正如國際著名預測學家斯派羅斯·馬克利達基斯（Spyros Makridakis）所指出的：

戰(zhàn)略…不應該一遇到困難就改變。克服困難和解決問題都需要堅韌的毅力。但是，如果環(huán)境發(fā)生了實質性的變化，或者如果誤判了競爭對手的反應，又或者未來的發(fā)展與預期相反，就必須修改戰(zhàn)略并將上述變化考慮在內。換言之，戰(zhàn)略必須適應新形勢：與其一條路走到死，不如換一條能走得通的小路。

在那種情況下，人們可能會建議組織放棄計劃以及正式的規(guī)劃流程，但常見的問題是組織并沒有這樣做。

保持戰(zhàn)役的方向

在第一次世界大戰(zhàn)中，有一場著名的戰(zhàn)役——帕斯尚爾（Passchendaele）戰(zhàn)役，這場戰(zhàn)役的“干擾”因素不是狂風，而是暴雨。據(jù)M.D.費爾德（M.D. Feld）所說，在軍團總部制訂計劃時，天氣晴朗，但結果有25萬英軍在戰(zhàn)場上倒下。

批評者認為，帕斯尚爾戰(zhàn)役的規(guī)劃是在對戰(zhàn)役條件幾乎一無所知的情況下完成的。據(jù)稱，在戰(zhàn)役進行的4個月里，總司令部作戰(zhàn)處的高級軍官從未踏足或查看過帕斯尚爾戰(zhàn)場。關于戰(zhàn)場狀況的日報先是被忽略，后來被命令停止上報。直到戰(zhàn)役結束，陸軍參謀長才得知他一直在指揮士兵穿過泥海前進。

引用阿卡迪亞大學歷史學教授詹姆斯·斯托克斯伯里（James L.Stokesbury， 1981）在其歷史類著作中的描述，這份“宏偉計劃”得到了執(zhí)行，盡管戰(zhàn)場上持續(xù)下著傾盆大雨，盡管發(fā)生了以下一系列事情：槍口堵了，攜帶著沉重彈藥的士兵滑入泥濘的炮彈坑里被淹死，槍支送不到前線，而傷員撤不到后方。“進攻仍在繼續(xù)；高級軍官們一邊睡在總部的被窩里，一邊哀嘆著步兵沒有表現(xiàn)出更多的進攻精神。”

（一名）參謀……在一切安靜下來之后去看了戰(zhàn)場。他四下望去，盡是一片泥海，然后自言自語道：“天哪，我們是派人在這種環(huán)境里向前沖鋒的嗎？”說完，他失聲痛哭起來，并在隨從的護送下離開了。參謀們……則抱怨步兵們沒向他們敬禮。

誰應該為這樣一個悲劇負責呢？英軍指揮官黑格將軍（ General Haig ）嗎？這是毫無疑問的，但不止他。在他身后，是在軍事領域尤其突出但又不限于軍事領域的悠久傳統(tǒng)，即把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、制定與執(zhí)行、思考與行動分割開來。這再次證明，終極敵人就是我們自己——不僅是我們的行為方式，還有我們的思考方式。

正如費爾德在其關于傳統(tǒng)軍事組織功能失衡的文章中指出的那樣，后方軍官和前方部隊有著明顯區(qū)別：前者有權制訂計劃并指導計劃的執(zhí)行，而后者盡管有第一手的經(jīng)驗，卻只能按照交給他們的計劃執(zhí)行。一方做決定，而另一方敬禮。

組織更重視理性的運用，而不是經(jīng)驗的獲取。他們通常賦予參與第一項活動的軍官高于從事第二項活動的軍官的權威。

規(guī)劃者優(yōu)勢地位的確定基于這樣一種假設，即他們的地位有助于他們了解整個軍隊的狀況，而執(zhí)行者的知識僅限于個人經(jīng)驗。這一假設得到了軍事組織層級結構的支持，該結構詳細確立了信息流動的階段和方向。在這種層級結構中，接收信息者是傳遞信息者的上級……

不幸的是，“最有利于理性活動的冷靜和超然，與戰(zhàn)斗所帶來的混亂和投入是直接對立的。因此，制訂計劃的前提條件與決定計劃執(zhí)行結果的條件迥然不同……”

雖然帕斯尚爾戰(zhàn)役可能在“戰(zhàn)略上可取”，但事實證明它在“戰(zhàn)術上不可能”。換句話說，它只是在理論上完全行得通。不過，計劃制訂者未能及時發(fā)現(xiàn)這一點，直到為時已晚。“帶刺的鐵絲網(wǎng)和自動武器迫使戰(zhàn)役陷入僵局，從而導致戰(zhàn)略和戰(zhàn)術思想幾乎完全相背離。”盡管沒有一方“能夠指導另一方”，但戰(zhàn)略思想擁有“絕對的主導權”。于是，悲劇發(fā)生了。

戰(zhàn)略規(guī)劃更多時候毀了戰(zhàn)略思考

“我贊成運用一套分析技術來制定戰(zhàn)略。”邁克爾·波特在《經(jīng)濟學人》上這樣寫道。但分析能帶來“綜合”（synthesis，明茨伯格認為戰(zhàn)略是一種綜合——譯者注）嗎？

請注意，人們一般不把戰(zhàn)略規(guī)劃描述為戰(zhàn)略制定的一種輔助手段，或是對包括直覺在內的自然管理過程的支持，而是把戰(zhàn)略規(guī)劃當作戰(zhàn)略制定并且代替自然管理過程。據(jù)說這是一種恰當?shù)淖龇?mdash;—用弗雷德里克·泰勒最喜歡的一句話來說，這是創(chuàng)建戰(zhàn)略的“一種最佳方式”。

有趣的是，這種做法頗具諷刺意味，因為戰(zhàn)略規(guī)劃漏掉了泰勒提出的最重要的一個信息。泰勒曾特別指出，必須充分理解工作流程后，才能對其進行正式規(guī)劃。他自己對此進行了詳細的論述。但是，在有關規(guī)劃的文獻中，沒有任何關于管理者應如何制定戰(zhàn)略的論述。

相反，人們只是假設戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略制定都是一個意思，至少在最佳實踐中是如此。CEO“如果沒有始終遵循戰(zhàn)略規(guī)劃的原則，可能會嚴重危害甚至毀掉戰(zhàn)略思考的前景”，彼得·羅倫基（Peter Lorange，1980）這樣寫道，但他沒有提供任何支撐案例。

事實是：首先，這些花哨的規(guī)劃圖表里從來沒有一張能說明戰(zhàn)略實際上是如何創(chuàng)建的，即那些天才企業(yè)家，甚至是有能力的普通戰(zhàn)略規(guī)劃者，他們的綜合過程是如何再現(xiàn)的。其次，大量的研究（其中大部分是由支持規(guī)劃的研究者進行的）試圖證明戰(zhàn)略規(guī)劃是值得的，但從來沒有成功過。

美國公共行政學、政策科學和政治學領域的大師級學者艾倫·威爾達夫斯基（Aaron Wildavsky，1974）曾得出結論：（美國國防部前部長）羅伯特·麥克納馬拉（Robert McNamara）在美國政府開展的戰(zhàn)略規(guī)劃方面的嘗試（即PBBSR）轟動一時，“卻徹底失敗了”。

但是，如果通用電氣和德州儀器（Texas Instruments）的經(jīng)驗具有典型性，那么戰(zhàn)略規(guī)劃在商業(yè)領域也同樣失敗了。極具諷刺意味的是，美國企業(yè)雖大肆批判集中規(guī)劃，但又對集中規(guī)劃如此迷戀。他們的原因都是一樣的——希望系統(tǒng)能夠在過度發(fā)展的組織中起到管理者所不能起到的作用，但這都是徒勞的。

最后，我想在此提出主要觀點。那就是，正式化并沒有起到作用——創(chuàng)新從來沒有實現(xiàn)制度化。事實恰恰相反，戰(zhàn)略規(guī)劃更多時候毀了戰(zhàn)略思考。

研究表明，戰(zhàn)略制定是個極其復雜的過程，涉及最復雜、最微妙，有時甚至是潛意識的人類認知和社會過程。我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略的形成必須通過各種信息的輸人，其中很多信息無法量化，與其相關者得之，無關者失之。我們知道，環(huán)境的動態(tài)變化始終讓我們無法令戰(zhàn)略的形成過程遵循預定的安排，或者進人某種預定的發(fā)展軌道。戰(zhàn)略不可避免地表現(xiàn)出某些突發(fā)性，而且即使是經(jīng)過深思熟慮的，它們也常常顯得不像是出自正式的規(guī)劃，而更像是出自非正式的愿景。

另外，時斷時續(xù)的并以發(fā)現(xiàn)偶發(fā)事件和識別意外模式為形式的學習不可避免地成為新戰(zhàn)略制定過程中的關鍵因素之一。因此，我們可以得知這一過程需要洞察力、創(chuàng)造力以及綜合力，而所有這些都不是正式化所必備的因素。

戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗就是正式化的失敗，說明系統(tǒng)并沒有比有血有肉的人做得更好或一樣好。它是對“非連續(xù)性”（discontinuities）預測的失敗，是以程序來提供創(chuàng)造性的失敗，是用硬數(shù)據(jù)來代替軟數(shù)據(jù)的失敗，是通過進度安排來應付動態(tài)變化的失敗。很明顯，系統(tǒng)沒有提供任何改進方法來處理人類大腦信息過載的問題；實際上，它們常常讓事情雪上加霜。信息的機械式組合并沒有解決存在于人類直覺中的任何根本性問題。

與創(chuàng)造力類似（或與創(chuàng)造力一樣），戰(zhàn)略制定需要超越條條框框，從而創(chuàng)造新的視角和新的組合。“生活不止我們劃分的那幾類”，有人曾如此打趣。

戰(zhàn)略規(guī)劃之大謬便在于：由于其本質是分析而不是綜合，因而戰(zhàn)略規(guī)劃從來也不是戰(zhàn)略制定。通過對可以組成整體的部分進行定義，分析可能在綜合之前發(fā)生并為其提供支持。通過對綜合的結果進行分解和正式化，分析可能在綜合之后發(fā)生并使其更加細化。但是，分析不能代替綜合。

即使這種細化再多，正式程序也無法預測非連續(xù)性，無法讓脫離實際的管理者了解實情，無法創(chuàng)建新的戰(zhàn)略。因此，如果沒有以前的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃根本無法開展，更不用說規(guī)劃新的戰(zhàn)略了。所以一直以來，“戰(zhàn)略規(guī)劃”都名不副實。它本應被稱為“戰(zhàn)略程序化”（strategic programming），并作為一種過程來發(fā)揚光大，以便在必要時將已制定戰(zhàn)略的結果正式化。

歸根結底，我們證明了“戰(zhàn)略規(guī)劃”這個詞是一個自相矛盾的概念。