第一步：戰(zhàn)略分析

緊扣增長定義客戶、價值、能力

戰(zhàn)略的第一步就要定義“增長機會”，所有成功的企業(yè)都是抓到了“增長的機會”，也可以說是抓住了“風(fēng)口”。

戰(zhàn)略分析的目的不是為了定義機會與威脅、優(yōu)勢與劣勢，而是為了定義機會，定義增長的機會。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析有SWOT分析法、競爭分析法等等，但是并沒有一個明確的指向，這些分析最終要指向定義“增長機會”。不然，我們經(jīng)常就會見到一些頭頭是道的戰(zhàn)略分析，看似洋洋灑灑，但卻不是以定義“增長機會”為目的，最終大家都做成了“管理練習(xí)作業(yè)”。

戰(zhàn)略的第一步就要定義“增長機會”，所有成功的企業(yè)都是抓到了“增長的機會”，也可以說是抓住了“風(fēng)口”。聯(lián)想的成功是抓住了IT業(yè)在中國發(fā)展的風(fēng)口，海爾、美的、格力是抓住了中國家電消費的風(fēng)口，華為是抓住了通信建設(shè)的風(fēng)口。因此，戰(zhàn)略分析就是定義機會，就是定義風(fēng)口。

機會和機會主義是兩個概念。當(dāng)然，我們要避免把尋找機會變成機會主義。它的本質(zhì)在于，做了“風(fēng)口的豬”之后，要迅速將市場突破變成市場優(yōu)勢，然后變成能力優(yōu)勢，鍛造品牌、技術(shù)、系統(tǒng)能力，讓“風(fēng)口的豬”變成“風(fēng)口的鷹”。完成了這樣的突破，未來即使看似沒有“風(fēng)”了，企業(yè)仍然能夠展翅翱翔，自己自造風(fēng)口，有了真正的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力。

1.定義增長：發(fā)現(xiàn)增長機會是關(guān)鍵

只要能夠?qū)?ldquo;增長機會”進行清晰的定義，戰(zhàn)略就成功了三分之一。

那么，如何發(fā)現(xiàn)增長機會呢？增長機會的來源一般有三個方面：

（1）未來的核心趨勢

舉個例子。雖然互聯(lián)網(wǎng)金融模式還在探索完善中，也付出了很多學(xué)費（出現(xiàn)一些騙局），但金融業(yè)基本上都是信息，在互聯(lián)網(wǎng)時代，金融業(yè)將是互聯(lián)網(wǎng)時代變革最大的產(chǎn)業(yè)之一。未來最大的互聯(lián)網(wǎng)公司很可能是金融公司，未來最大的金融公司很可能是互聯(lián)網(wǎng)公司。因此，不管互聯(lián)網(wǎng)金融今天出現(xiàn)了什么情況，我相信互聯(lián)網(wǎng)金融是一個核心趨勢。

（2）行業(yè)規(guī)則

在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式的創(chuàng)新很多都是從行業(yè)痛點出發(fā)而創(chuàng)新的，比如針對二手車交易的不透明出現(xiàn)了273公司、針對服裝業(yè)的庫存，出現(xiàn)了唯品會等等。

（3）自身的資源和能力

我這里講的資源和能力不是戰(zhàn)略支撐，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。不是講優(yōu)勢劣勢，不是講資源能力對戰(zhàn)略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

根據(jù)自己能力和資源的商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該怎樣思考呢？一個企業(yè)，無非是產(chǎn)品和客戶這兩個基本維度，企業(yè)所有經(jīng)營要素，都是圍繞著這兩條線的。我們可以沿著這兩條線，去逐個分析有哪些機會，說不定會有商業(yè)模式的創(chuàng)新。

產(chǎn)品軸線：

       產(chǎn)品：相同的產(chǎn)品是否有其他領(lǐng)域拓展；

       產(chǎn)品組合：產(chǎn)品是否有互補品，或進行模組化延伸；

       產(chǎn)品價值鏈：在“設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、渠道、促銷、品牌”等環(huán)節(jié)是否可以獨立形成新的商業(yè)模式；

       產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)：是否可以形成“產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”的商業(yè)模式。

客戶軸線：

第二步：戰(zhàn)略選擇回答

增長的問題、選擇業(yè)務(wù)組合

全力以赴的一定是需求和盈利是看得見的業(yè)務(wù)，盡管未來不是夢，但我們不能把夢當(dāng)未來。

（一）從機會狀態(tài)進入戰(zhàn)略狀態(tài)

1.戰(zhàn)略狀態(tài)與機會狀態(tài)的不同

我們經(jīng)常講，企業(yè)有機會狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)，機會狀態(tài)與戰(zhàn)略狀態(tài)最本質(zhì)的區(qū)別在于“選擇”。

以機會狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)的比較來看一下做戰(zhàn)略選擇時都在選擇什么？

機會主義是只要賺錢，基本上不做選擇的，戰(zhàn)略狀態(tài)往往會根據(jù)產(chǎn)業(yè)理想進行選擇。

機會狀態(tài)時，不會謀求占據(jù)產(chǎn)業(yè)中的地位；戰(zhàn)略狀態(tài)時，是為了達到產(chǎn)業(yè)的某種地位，也就是講有“產(chǎn)業(yè)理想”。

機會狀態(tài)時，往往只要賺錢就行，不作機會選擇；戰(zhàn)略狀態(tài)時，會圍繞著產(chǎn)業(yè)理想作機會的選擇。

機會狀態(tài)時，往往是一個俠客的勝利，只要有老板或者幾個資源整合能力強的俠客，企業(yè)就賺錢了；戰(zhàn)略狀態(tài)時，是軍隊的勝利，他需要市場、渠道、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、物流、質(zhì)管等協(xié)同作戰(zhàn)。

因此，企業(yè)對待機會必須做出選擇，明確產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意圖，并圍繞產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意圖配置資源，集中力量而不是積聚力量，快速突破，并通過業(yè)績支撐市場優(yōu)勢，進而形成組織優(yōu)勢，建立產(chǎn)業(yè)競爭力。

2.戰(zhàn)略選擇的5個必須考慮的外部要素

戰(zhàn)略選擇不是一個數(shù)學(xué)題，絕不是一個模型能解決的，往往需要靠企業(yè)家對產(chǎn)業(yè)、市場的商業(yè)敏銳性和洞察力。洞察力也往往是一種常識性的、本質(zhì)性的思考。

那么我們可以概括出最本質(zhì)因素的，通過掌握這些本質(zhì)因素情況，來對機會進行藝術(shù)性決策，這絕不是通過模型，用賦權(quán)評分的方法進行選擇。以下五個因素非常關(guān)鍵。

選擇產(chǎn)業(yè)空間，只有大市場才能孕育大企業(yè)。當(dāng)然，如果是想做精做小那就另當(dāng)別論。所以，首先我們要判斷，要進入的行業(yè)是否是深海肥田，否則，你再怎么努力，也不可能成為大企業(yè)。這是回答能否“做大”。

必須選擇“成長”。沒有成長性的機會，或者無法通過商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造新的成長空間，我們的競爭面臨的就是慘烈的紅海，而不是任你騰挪的藍海。這是回答能否“做活”。

必須考慮“壁壘”，進入后，要構(gòu)建壁壘，贏得競爭，抵御競爭；選擇進入，對于具有強大壁壘的行業(yè)需要謹慎。這是回答能否“做強”。

形成持續(xù)成長，形成核心、成長、未來業(yè)務(wù)組合，企業(yè)的資源需要提供有效支撐，那么投資回收期是一個資源與機會平衡的考慮因素。這是回答能否“做長”。

戰(zhàn)略就是應(yīng)對不確定性，戰(zhàn)略也有無限想象的創(chuàng)新空間。戰(zhàn)略永遠有“其他因素”需要考慮，諸如能否改變規(guī)則，創(chuàng)造新模式，或產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同，形成新優(yōu)勢或系統(tǒng)優(yōu)勢。

（二）戰(zhàn)略選擇的核心：回答增長的問題

1.選擇的是“增長”：規(guī)模增長和價值增長

戰(zhàn)略是一種選擇，核心要回答“增長在哪里？”戰(zhàn)略首要的是尋找增長空間！

首先是規(guī)模增長——產(chǎn)業(yè)空間，只有大市場才能孕育大企業(yè)。當(dāng)然，如果是想做精做小那就另當(dāng)別論。所以，首先我們要判斷，要進入的行業(yè)是否是深海肥田，否則，你再怎么努力，也不可能成為大企業(yè)，也沒有增長的空間。

其次是選擇價值增長。企業(yè)不僅僅是要規(guī)模增長，更需要利潤增長。那么產(chǎn)業(yè)選擇，產(chǎn)業(yè)價值鏈的定位選擇，不僅僅是要考慮規(guī)模增長空間，也要考慮利潤空間。

2.基于未來進行選擇

戰(zhàn)略是一種選擇，是要基于未來進行選擇，基于未來產(chǎn)業(yè)環(huán)境的關(guān)鍵變化給我們帶來哪些增長機會，而不是基于眼前，否則，那就不叫戰(zhàn)略選擇，而是戰(zhàn)術(shù)選擇了。

（三）戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)：業(yè)務(wù)選擇

1.業(yè)務(wù)的種類：老母雞、小母雞、公雞、小雞

我們可以把業(yè)務(wù)分成以下幾類：

老母雞：已經(jīng)比較成熟的主業(yè)，具有一定規(guī)模和盈利能力，就像下蛋的老母雞。這也就是前面所說的主業(yè)——打糧食的根據(jù)地。

小母雞：業(yè)務(wù)開始啟動，有盈利能力，但是規(guī)模較小。但如果買的是寵物雞就是長不大，或者飼養(yǎng)不當(dāng)，中途夭折，就成問題了。

公雞：業(yè)務(wù)已經(jīng)運作，規(guī)模可能大，也可能小，問題是不盈利，就是不下蛋，當(dāng)然公雞也可能還是有價值的，比如打打鳴，為公司帶來規(guī)模的聲譽，或者融資的便利，但是喂養(yǎng)的成本大于價值的話，就有可能變成投資的黑洞了。

小雞：看起來未來很美好，你可以描繪他的未來是一支非常勤奮下蛋的老母雞，問題是這是未來，但也有可能他是一只公雞，吃的是飼料，但就是不下蛋，可以打打鳴而已。這是一些盈利模式還不是很清晰的夢想業(yè)務(wù)。

企業(yè)進行業(yè)務(wù)選擇實質(zhì)上要形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合，上面提到的老母雞、小母雞和小雞是一種業(yè)務(wù)組合的表達，對應(yīng)的是我們通常講的現(xiàn)金業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)。

2.業(yè)務(wù)組合時要注意這兩個關(guān)鍵問題

業(yè)務(wù)選擇完成后，實質(zhì)是形成了業(yè)務(wù)組合，但業(yè)務(wù)組合有兩個經(jīng)常忽視的問題：

（1）主業(yè)一定要有規(guī)模性盈利能力

如果沒有形成有規(guī)模性盈利能力的業(yè)務(wù)，就等于沒有主業(yè)，沒有主業(yè)就像沒有根據(jù)地，企業(yè)是“流寇主義”。在此時，如果受機會的誘惑，沒有集中力量喧雜一個主業(yè)，形成一個主業(yè)——有規(guī)模的盈利能力，就大肆擴張，等于還沒有邁開第一步，就要邁第二步了。這個時候，企業(yè)發(fā)展的問題首要是培育主業(yè)的問題。

如果一個企業(yè)分析自己的業(yè)務(wù)，要么規(guī)模很小，要么盈利能力比較差，那么這個時候多元化發(fā)展的主要任務(wù)應(yīng)該是選擇主業(yè)，集中力量，將問題和瘦狗型業(yè)務(wù)（小母雞、公雞）轉(zhuǎn)化為金?；蛎餍菢I(yè)務(wù)，形成自己的核心業(yè)務(wù)老母雞。如果不能盡快形成老母雞，根本就談不上成功的多元化的。

（2）不要把未來業(yè)務(wù)當(dāng)成長性業(yè)務(wù)

這是一個較容易發(fā)生問題的領(lǐng)域。成長性業(yè)務(wù)是指盈利模式很明確，“利潤怎么回來”看得很清楚，并處于成長階段，容易做活、做大，只要傾注資源，開拓進取，經(jīng)營規(guī)模和盈利會不斷擴展，企業(yè)針對這類業(yè)務(wù)，應(yīng)該有決心，用全力；而未來業(yè)務(wù)是聽起來很有前途，好像是代表了未來的方向，但是盈利模式還不明確，怎么盈利還看不清楚，或者目前根本不具備盈利條件（客戶接受慢，市場規(guī)模小，生產(chǎn)成本高，使用的條件需要系統(tǒng)配套等）。

比如，生物能源行業(yè)看起來很美好，代表著未來，但是如果把他當(dāng)著成長業(yè)務(wù)，一個猛子砸進去，投入幾個億、數(shù)十億，除非是國家搞基礎(chǔ)研究，或是像IBM這樣的企業(yè)發(fā)展到一定程度后有能力和動力去做基礎(chǔ)研究，如果我們不是IBM這樣的企業(yè)，砸進去之后，會出現(xiàn)什么景象呢？資金配置到了夢里，卻沒有路徑回來，企業(yè)很可能就處于現(xiàn)金流危機。

所以，全力以赴的一定是需求和盈利，是看得見的，盡管不是什么都清晰，我們不能把夢當(dāng)作未來。

第三步：戰(zhàn)略行動

想透、共識、行動

只有深入實際、掌握關(guān)鍵事實、想透特定業(yè)務(wù)成功的邏輯，才能形成戰(zhàn)略共識和戰(zhàn)略行動，促進戰(zhàn)略成功。

（一）穿透性思考：想透特定業(yè)務(wù)成功的邏輯

做到穿透思考，就要抓住三個方面：回答問題、成功邏輯、關(guān)鍵事實。

1.回答問題。我們思考任何問題，都是要去實現(xiàn)一定的目的。比如，我們思考企業(yè)戰(zhàn)略就是要回答三大問題——增長點在哪里（戰(zhàn)略方向）？如何實現(xiàn)增長（戰(zhàn)略邏輯）？如何將增長的責(zé)任分解下去（戰(zhàn)略行動）？

資料：戰(zhàn)略核心回答三個問題

（1）增長點在哪里？

增長點在哪里其實就是業(yè)務(wù)選擇。業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，實際上是回答企業(yè)的增長點在哪里。很多企業(yè)困難就在于增長領(lǐng)域沒有得到明確的回答，如果增長點得到明確回答，戰(zhàn)略也就想清楚了一半。這里的增長點是指深入實際，深刻洞察，真正想透的增長點，真實的增長點，而不是是似而非，一些概念、一些方向的偽增長點。

（2）如何實現(xiàn)增長？

如何實現(xiàn)增長，這實際上是我們經(jīng)常所講的商業(yè)模式問題。如果要實現(xiàn)增長，就一定要想清楚：客戶到底是誰、誰最愿意和最容易發(fā)生購買？客戶到底有什么痛點和需求、提供什么樣的價值、客戶為什么選擇我們而不是競爭對手，那么，我們的定位（價值主張）是什么？核心競爭力是什么，贏得發(fā)展和競爭的關(guān)鍵策略是什么，關(guān)鍵的舉措是什么等等。別一想到商業(yè)模式就覺得很炫，本質(zhì)上是回答這些問題。

有很多企業(yè)經(jīng)常會講：我們的戰(zhàn)略很清楚，是下面執(zhí)行力不行。我認為，一旦說這句話，往往是所謂清晰的戰(zhàn)略只是一個方向、一些概念或所謂的模式，是似而非，戰(zhàn)略沒有真正想透，但是客戶是誰，客戶到底有什么痛點，客戶是如何做決策的，競爭格局到底是什么樣的，有哪些競品，這些競品到底有何優(yōu)勢劣勢……很多深入實際的細節(jié)都沒有搞清楚。

戰(zhàn)略既是方向，也是細節(jié)，往往我們要在細節(jié)和實際中，才能看清真正的方向。大家就要多思考一下，因為很可能是戰(zhàn)略沒有想透，沒想透，就不容易達成戰(zhàn)略共識，沒有戰(zhàn)略共識就不容易形成戰(zhàn)略行動力。

當(dāng)然，這個想透并不是面面俱到，而是真的抓到了增長的本質(zhì)和客戶購買的本質(zhì)。

（3）如何將增長的責(zé)任分解下去？

如何將增長的責(zé)任分解下去，就是戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略管理或目標(biāo)管理。張三、李四、王麻子分別攻什么山頭，公司才能實現(xiàn)總的山頭，這要清晰。當(dāng)然，下面的四梁八柱，真正的目標(biāo)是什么，有些時候也不清晰，原因往往是前面如何實現(xiàn)增長沒有真正想透。

回歸到增長的角度理解戰(zhàn)略，就是這三句話：增長點在哪里，如何實現(xiàn)增長，如何將增長的責(zé)任分解下去。

2.成功邏輯。

戰(zhàn)略上需要回答的那些問題，本身上就是我們思考如何實現(xiàn)增長的成功邏輯。我們總結(jié)出來的業(yè)務(wù)定位和商業(yè)邏輯，就是實現(xiàn)增長的成功邏輯。

3.關(guān)鍵事實。

第一我們要定義什么是事實。比如，有人講，客戶不滿意我們的服務(wù)，這是不是事實？這是觀點，不滿意我們什么服務(wù)？——這才是事實。

比如健身行業(yè)，消費者最不滿意的是健身教練推銷健身卡，健身教練最不滿意的是公司要他們?nèi)ネ瓶āＨ绻覀儾话咽聦嵮芯康竭@種程度，就沒有辦法做出判斷。

第二，要對事實進行本質(zhì)（規(guī)律）歸納，又要回到原點。再比如上文講到的吉家集團，他們的目標(biāo)客戶群是什么樣的呢？事實是一二線城市白領(lǐng)、家庭主婦和老年人?；谶@些事實，你怎么做判斷？如果判斷不出，那么我們就要進一步對事實背后的本質(zhì)（規(guī)律）進行歸納。我們要進一步追問：為什么是這幾類人？這幾類人的共同特性是什么？共同特點在于他們是養(yǎng)狗新手，對品牌的追求度不大（比如，不是非馬氏不買）。

第三，追問事實細節(jié)很重要。我們要能夠做出清晰的判斷，需要不斷地追問，直到找出具象的事實依據(jù)。這樣一來，用戶就更具象了。所以，戰(zhàn)略有時候就是細節(jié)，太多人談戰(zhàn)略都過于抽象，抽象使得做判斷的基礎(chǔ)似是而非，那么結(jié)論自然也似是而非。

（二）打造戰(zhàn)略行動力的基礎(chǔ)：找到真問題形成共識

1.找到真問題

我們看到的問題往往不一定是真正的問題。比如，有人說我們職責(zé)不清，這是不是真正的問題？如果這么說，你根本無法判斷問題出在哪里，因為職責(zé)不清有可能是部門職責(zé)規(guī)劃確實出了問題，但也有可能是領(lǐng)導(dǎo)方式造成的——有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡不分權(quán)責(zé)，隨意指派，導(dǎo)致了下屬責(zé)權(quán)混亂。當(dāng)然這是一個簡單的問題，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)難以解決的、糾結(jié)的問題時，往往更復(fù)雜，想透真問題和系統(tǒng)性原因才能解決共識問題。我用一個案例來說明。

2.“戰(zhàn)略行動力不足”現(xiàn)象的背后

還是上面這家芯片公司的案例，我們怎么幫他們找到背后的真問題的？

（1）產(chǎn)品失效（或者說是戰(zhàn)略行動力不足）的背后是組織失效。增長體現(xiàn)在產(chǎn)品失效上，比如企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)交付延遲，甚至發(fā)生版本問題等低級錯誤，那么，我們首先可以定義為組織失效，沒有人對產(chǎn)品負責(zé)。但是看組織結(jié)構(gòu)，是非常專業(yè)的，矩陣的組織模式，產(chǎn)品經(jīng)理制、項目經(jīng)理制都很健全，那么問題出在哪里呢？

（2）組織失效是由戰(zhàn)略失效引起的。什么是戰(zhàn)略失效？芯片往往需要幾千萬到上億的投資，一個企業(yè)的資源是有限的，因而一年芯片產(chǎn)品投資的數(shù)量也是有限制的。從規(guī)這個角度看，這個企業(yè)最多可以做十個芯片，但實際上，他們可能做了幾十個，實行的是“芯海戰(zhàn)術(shù)”。可以想象，當(dāng)資源匹配不上時，“芯海戰(zhàn)術(shù)”只會導(dǎo)致組織失效，從而不了了之。

（3）戰(zhàn)略失效其實是文化失效，文化失效是最底層原因。比如，為什么會用“芯海戰(zhàn)術(shù)”？難道是公司不會產(chǎn)品戰(zhàn)略管理工具？事實上，產(chǎn)品規(guī)劃做得非常專業(yè)，問題出在大家不是“以客戶為中心”，沒有把下列問題“深入實際”研究透：客戶是誰？客戶的需求和痛點是什么？客戶的用戶是誰？用戶的需求和痛點是什么？用戶的技術(shù)和應(yīng)用發(fā)展趨勢是什么？有哪些競爭對手，競爭對手有哪些競品？優(yōu)劣勢是什么？未來的想法會是什么？……所以做產(chǎn)品規(guī)劃時，心中可能沒底，那就多做幾顆吧，總有一顆做對吧，于是就產(chǎn)生了“芯海戰(zhàn)術(shù)”。

那么，為什么大家不“以客戶為中心，深入實際”呢？原來公司從老板開始，都過于和善，沒有較真、必達目標(biāo)的習(xí)慣。其實知道有問題，但是太過和善，不去較真，許多事情就不了了之。

3.戰(zhàn)略執(zhí)行力不強、協(xié)同性不夠往往緣于系統(tǒng)性原因，而不是某一個原因。

企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)協(xié)同問題，我們經(jīng)常聽到“內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)還難”，企業(yè)認為：員工協(xié)同意識不強，協(xié)同文化不行。果真是這樣嗎？

根據(jù)我們在企業(yè)里的調(diào)查和分析：執(zhí)行力、協(xié)同問題的背后往往是系統(tǒng)性因素。比如，協(xié)同性差有可能是戰(zhàn)略上的原因。戰(zhàn)略沒想透，沒有形成共識，各行其是，相互沖突；也有可能出在組織協(xié)同方面，如組織模式不合適造成責(zé)任割裂，或者組織內(nèi)缺乏應(yīng)有的協(xié)同部門或沒有有效運作，如委員會、產(chǎn)品經(jīng)理制、項目制、鐵三角組織等；也有可能在機制協(xié)同方面的問題，如“鐵路警察各管一段”。比如，銷售對收入負責(zé)，什么合同都接，客戶提出需求個性化，即使有通用件可以解決，但銷售也沒有動力去溝通，研發(fā)就抱怨影響交付期和成本。

而最后才是行動協(xié)同（文化協(xié)同）——大家以下游為客戶，協(xié)同于為客戶創(chuàng)造價值，協(xié)同于爭奪市場。

小結(jié)：戰(zhàn)略行動力是結(jié)果，而在結(jié)果之前是共識，共識的后面是“想透”。想透則要求找到真問題，系統(tǒng)性的解決真問題，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳；修修補補、小打小鬧。

注：本文由華夏基石管理評論根據(jù)夏驚鳴老師的文章及內(nèi)部講話中的內(nèi)容整理編輯而成，未經(jīng)本人審閱。