? “紅線”：區(qū)分企業(yè)可用之人和必須淘汰之人

首先，企業(yè)一定可以從文化的角度，描述出它絕對(duì)不能容忍的現(xiàn)象（任何一個(gè)現(xiàn)象本身或其背后，都是員工的某種思維或行為方式）。例如，任何人都不能將公司的人財(cái)物資源使用到非工作目的之上，否則企業(yè)就將變成人人謀取私利的道場(chǎng)。

基于“不能容忍”的原則，我們可以界定企業(yè)的第一套文化標(biāo)準(zhǔn)，暫且稱為“紅線”吧！誰逾越了紅線，干了企業(yè)不能容忍的事情，那對(duì)不起，請(qǐng)出局。這樣就把企業(yè)可以用的人和必須淘汰的人清晰地區(qū)分出來了。

? 非奮斗行為：區(qū)分一般勞動(dòng)者與奮斗者

將企業(yè)不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理論上都是可用之人。但這一群“可用”之人到底該怎么用呢？站在組織的視角，企業(yè)家和他的權(quán)力團(tuán)隊(duì)一定希望每個(gè)員工都表現(xiàn)出符合組織需要的態(tài)度與精神境界。

例如，“招之即來、來之能戰(zhàn)”“奉獻(xiàn)”“團(tuán)隊(duì)精神”等。這些正是企業(yè)需要文化建設(shè)與管理的根本理由，站在企業(yè)的角度都是對(duì)的，是必要的。但是對(duì)于員工來說，則不一定這么想、這么做。員工首先是來打工的，看中的是通過工作獲取報(bào)酬的機(jī)會(huì)，而非沖著對(duì)企業(yè)家的認(rèn)同或所謂的“老板魅力”而來。

很多普通員工也不懂企業(yè)到底會(huì)有多好的發(fā)展前途，更不確定企業(yè)賺大錢了自己就必然能發(fā)財(cái)。所以他只抱著“打工心態(tài)”——我付出勞動(dòng)，你給我報(bào)酬。我干得多，你就應(yīng)該給得多，別的八竿子扯不著。

這種人在企業(yè)里肯定為數(shù)不少。那作為老板或管理者的態(tài)度是什么？簡(jiǎn)單粗暴地把他們都趕走嗎，在企業(yè)里只留下認(rèn)同并且服從管理要求的人嗎？相信大多數(shù)企業(yè)都不會(huì)這么干，因?yàn)楸M管明知這些人沒有文化認(rèn)同感，但有時(shí)迫于形勢(shì)，還得用這些人。

那好！極端情況下只能假設(shè)這批人是絕不會(huì)改變固有的“打工心態(tài)”的，那還對(duì)他們提“少喝咖啡多加班”的要求嗎？還能指望他在下班之后躺在床上仍在思考明天的工作嗎？企業(yè)家不會(huì)這么做，但也不會(huì)重用他們，不會(huì)發(fā)自內(nèi)心地與他們稱兄道弟，更不會(huì)給予他們法律和勞動(dòng)制度外的額外激勵(lì)。一句話，對(duì)待這批人，基于雇傭關(guān)系，按勞動(dòng)合同法辦事。彼此利用，不談文化，莫論情懷。

假使有些人抱著打工心態(tài)來，因?yàn)榉N種原因，愛上這個(gè)公司，愛上自己的工作了，就可能表現(xiàn)出比“打工心態(tài)”更高層次的行為方式。例如，因?yàn)榛顩]干完，他們便自覺加班；雖然領(lǐng)導(dǎo)沒有清晰地交代，也沒有明確的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，但他們不計(jì)較，先干活；因公出差，雖然按規(guī)定可以坐高鐵一等座，但因?yàn)橹皇Ｏ露茸?，他們也不?huì)想方設(shè)法“搞”一張一等座的票拿回去找財(cái)務(wù)報(bào)銷，等等。有此類行為方式的人就不再僅僅是打工仔了，而是成為與公司事業(yè)同行的“奮斗者”！

怎么區(qū)分這兩種人呢？有兩種可能的思路，第一種思路是正向出發(fā)，列舉所有奮斗者的行為表現(xiàn)，符合這些表現(xiàn)的就是奮斗者，剩下的則是遵循勞動(dòng)法規(guī)進(jìn)行管理的“勞動(dòng)者”了。

這條技術(shù)路線存在一定程度的操作難度：第一，一時(shí)半會(huì)很難窮盡所有的奮斗行為方式，而做不到這一點(diǎn)，就會(huì)立刻把實(shí)際上的奮斗者推到一般意義上的“勞動(dòng)者”當(dāng)中去，打擊人的積極性。第二，文化意義上的標(biāo)準(zhǔn)往往比較抽象，不僅難以量化，甚至基于事實(shí)做評(píng)價(jià)和甄別也不容易。有一句話，叫作“不可度量就不可管理”。

如果硬要去度量，則可能增加無窮盡的成本，甚至陷于煩瑣中。這么做，還存在不可預(yù)知的“政治”風(fēng)險(xiǎn)，就是一開始，實(shí)際認(rèn)證下來的奮斗者可能只占全體員工的一小部分，很可能打擊別人的積極性，不利于團(tuán)結(jié)和調(diào)動(dòng)大多數(shù)人。

第二種思路是遵循負(fù)向的排除法，列舉現(xiàn)實(shí)中突出存在的，不符合公司導(dǎo)向，不如人意且涉及面較廣、影響較大的“非奮斗行為”，并且遵循可基于數(shù)據(jù)而量化評(píng)價(jià)，或可基于事實(shí)而甄別的原則，予以管理——人只要未出現(xiàn)這些行為，就假設(shè)他是奮斗者！基于這個(gè)思路，甄別出在企業(yè)發(fā)展的當(dāng)前階段具有標(biāo)本意義的“非奮斗行為”，這種方式容易評(píng)價(jià)，管理成本不大，操作性較強(qiáng)。并且從結(jié)果上看，被認(rèn)證通過的“奮斗者”將占員工的大多數(shù)，有助于鼓舞士氣和調(diào)動(dòng)積極性。

這是依據(jù)分層分類原則構(gòu)建起的企業(yè)文化第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系。

大體而言，華為也是遵循這個(gè)思路來甄別奮斗者，即員工只要自愿簽署奮斗者協(xié)議，承諾“成為與公司共同奮斗的目標(biāo)責(zé)任制員工，自愿放棄帶薪年休假、非指令性加班費(fèi)”，即可作為奮斗者享有相應(yīng)的權(quán)益。

? 高境界行為：區(qū)分高能量奮斗者和一般的奮斗者

把一般勞動(dòng)者和奮斗者區(qū)分開來之后，還不夠。畢竟“非奮斗行為”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)雖然構(gòu)筑了員工等級(jí)正態(tài)分布的基礎(chǔ)，但還是比較低，起不到文化的牽引作用。

從組織的期望視角看，企業(yè)家顯然迫切需要找到一批人，他們具有更高的精神境界，如有大局觀，能夠站在全局的角度看待自身工作，從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)審視自身行為，必要時(shí)甚至可以做出個(gè)人利益上的一些妥協(xié)與犧牲；如成人達(dá)己的精神境界，首先關(guān)注別人的感受，從別人的反饋中讀懂對(duì)自己的期待，由此愿意在成就別人的基礎(chǔ)上達(dá)成自身所想；如有使命感，做事不僅僅關(guān)注當(dāng)下和眼前利益，更重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值，愿意犧牲眼前的舒適去換取更加長(zhǎng)遠(yuǎn)與幸福的未來。對(duì)這種人，企業(yè)家自然是愿意付出更大的代價(jià)來選用育留的。

實(shí)際的情況呢？龍生九子各有不同，企業(yè)內(nèi)部一定有一批高能量的奮斗者，理應(yīng)把他們甄別出來，給予更好的對(duì)待，同時(shí)鼓勵(lì)他們發(fā)揮更大的價(jià)值。

甄別這群人的標(biāo)準(zhǔn)，就是我們說的“高境界行為”。

它有兩個(gè)維度：

一是空間維度上，能夠合理地處理好個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、局部與整體的關(guān)系。在結(jié)果上無一例外地都促進(jìn)了整體的福祉，反過來又成就了自己。

二是時(shí)間維度上，能夠合理地處理好過去、現(xiàn)在和未來的關(guān)系，積極適應(yīng)環(huán)境變化，不斷學(xué)習(xí)并與時(shí)俱進(jìn)，總是能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì)，既能仰望星空，又能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印前進(jìn)。

在企業(yè)的三層文化標(biāo)準(zhǔn)中，“紅線”是最清晰的；“非奮斗行為”總體上也應(yīng)當(dāng)可以基于事實(shí)來度量。相對(duì)來說，“高境界行為”比較抽象，雖然導(dǎo)向清晰但不那么界限分明。不過沒關(guān)系，因?yàn)楦呔辰缧袨橹?ldquo;管”少數(shù)公司最為關(guān)注（也是對(duì)公司價(jià)值最大）的對(duì)象，所以即使管理成本高一些也值得。

明確高境界行為的甄別標(biāo)準(zhǔn)和程序，同時(shí)結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力方面的表現(xiàn)，我們就能找到誰是企業(yè)發(fā)展所需要、最有未來價(jià)值的高潛人才，就可以把他們收入后備人才庫(kù)，重點(diǎn)關(guān)注和幫助他們成長(zhǎng)，大膽給他們壓擔(dān)子，讓他們有鍛煉的機(jī)會(huì)，盡快脫穎而出。

在組織與管理學(xué)意義上（非企業(yè)治理意義上），企業(yè)就是由企業(yè)家和干部群體構(gòu)成的權(quán)力團(tuán)隊(duì)。他們的態(tài)度和境界將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生根本意義和深遠(yuǎn)意義上的影響。所以，必須遵照這些高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，來監(jiān)察組織內(nèi)部目前身處高位的干部群體，看他們是否配得上組織的期待和股東的委托。

? 公司的三類“寶貝”：干部、高潛人才和英雄模范

在組織生活中，還有一些人，他們的才干不足委以重任，潛能或也已充分釋放，但他們?nèi)匀痪哂休^高的能量，就是通常所說的“雷鋒”。在勞動(dòng)態(tài)度和精神境界上，他們?nèi)蝿谌卧埂⒕ぞI(yè)業(yè)；在工作情感上，他們忠于企業(yè)，值得信賴；在人際關(guān)系上，他們是周邊公認(rèn)、群眾服氣的英雄與模范。這樣一批人同樣需要基于高境界行為標(biāo)準(zhǔn)而甄別出來，授予他們合理的榮譽(yù)及相應(yīng)的待遇。

要求干部以身作則、率先垂范，用文化引領(lǐng)和影響團(tuán)隊(duì)，達(dá)成組織的目的；期待高潛人才越來越多地脫穎而出，成為帶動(dòng)公司發(fā)展的新型“火車頭”；不讓“雷鋒”吃虧，形成人人都想當(dāng)“雷鋒”的氛圍。這些都是在充分發(fā)揮高能量奮斗者的帶動(dòng)作用。正是這種管理和帶動(dòng)，將造就更好的干部，更多的高潛人才，更濃郁的人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的氛圍。這才是真正的企業(yè)文化落地，也才是企業(yè)人才管理提升的方向！

第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于勞動(dòng)合同關(guān)系用好一般勞動(dòng)者，發(fā)揮他們的價(jià)值，但并不依靠和依賴他們；

第二，用“非奮斗行為”甄別出奮斗者，給予他們差別化的對(duì)待，使甘于奉獻(xiàn)的“雷鋒精神”蔚然成風(fēng)；

第三，依據(jù)高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合專業(yè)能力與創(chuàng)造力的評(píng)估，找到?jīng)Q定公司未來成敗的高潛人才，留住他們，給他們機(jī)會(huì)，幫助他們成才，鍛煉他們成為企業(yè)的接班人；

第四，對(duì)已然身居高位的干部，尤其是高中層干部，基于高境界行為標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)管理和約束，不斷地敲打，在戰(zhàn)略實(shí)踐、任務(wù)實(shí)踐和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的熔爐中把他們錘煉為“鳳凰”，能承載企業(yè)所托；

第五，尊重英雄的貢獻(xiàn)，宣揚(yáng)他們的優(yōu)秀事跡，使他們發(fā)揮模范的帶動(dòng)作用，真正在組織里形成人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的氛圍，而不是“人人都說雷鋒好，只是自私舍不了”。

這是一套全新的文化管理邏輯，依此構(gòu)建起來的文化管理體系就絕不僅僅是宣傳和說教，而是扎扎實(shí)實(shí)地與人力資源的機(jī)制建設(shè)掛鉤。話說到這里，我們倒要反思一下，自己所在企業(yè)的HR體系是基于態(tài)度分層管理的嗎？對(duì)奮斗者，除了勞動(dòng)合同規(guī)定的那些待遇之外，我們能給和給了他什么；對(duì)高潛人才，合理的選用育留模式又是怎樣的？為了留住他們，每一次都需要特事特批還是已經(jīng)構(gòu)建起獨(dú)特的機(jī)制？對(duì)英雄勞模的管理，達(dá)到了人人爭(zhēng)當(dāng)“雷鋒”的目的嗎？如果答案是否定的，則任重而道遠(yuǎn)。