以下提出四個(gè)實(shí)操性強(qiáng)的“績(jī)效管理錦囊”，幫助企業(yè)在內(nèi)卷環(huán)境下實(shí)現(xiàn)突破。

績(jī)效目標(biāo)設(shè)定精準(zhǔn)化，不求“大而全”

在內(nèi)卷環(huán)境中，資源有限且市場(chǎng)趨于飽和，“大而全”的目標(biāo)設(shè)定往往會(huì)導(dǎo)致資源分散、重點(diǎn)模糊，甚至拖累整個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)速度。企業(yè)必須摒棄“全面開(kāi)花、撒胡椒面”思維，聚焦于高價(jià)值領(lǐng)域，設(shè)定精準(zhǔn)且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

操作建議：

1. 聚焦高價(jià)值目標(biāo)：企業(yè)應(yīng)基于數(shù)據(jù)分析，確定哪些市場(chǎng)或客戶(hù)群體能夠帶來(lái)最大回報(bào)，并將資源優(yōu)先分配給這些領(lǐng)域。例如，針對(duì)酒類(lèi)企業(yè)，不是單純追求銷(xiāo)量增長(zhǎng)，而是明確聚焦高端酒市場(chǎng)，設(shè)定“高端客戶(hù)增長(zhǎng)率提升15%”的目標(biāo)。如此，企業(yè)既能提升利潤(rùn)率，又能增強(qiáng)品牌溢價(jià)能力。

2. 設(shè)置動(dòng)態(tài)目標(biāo)：在市場(chǎng)需求變化快、資源分配需要靈活調(diào)整的行業(yè)，目標(biāo)設(shè)定應(yīng)具備動(dòng)態(tài)性。例如，某醫(yī)療器械公司通過(guò)季度目標(biāo)的分解與月度調(diào)整，將市場(chǎng)響應(yīng)能力提升了20%。這種目標(biāo)動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制不僅提高了資源使用效率，還幫助企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更敏捷地調(diào)整策略。

兩年前，在智能手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入高度內(nèi)卷期時(shí)，蘋(píng)果并未盲目追求低端市場(chǎng)份額，而是通過(guò)精準(zhǔn)鎖定高端市場(chǎng)穩(wěn)住陣腳。例如，蘋(píng)果在iPhone 14 Pro系列的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)上投入重兵，推出靈動(dòng)島（Dynamic Island）和高端影像功能等創(chuàng)新亮點(diǎn)。2023年，盡管全球智能手機(jī)銷(xiāo)量下降3%，但蘋(píng)果的高端機(jī)型市場(chǎng)份額上升至60%，其毛利率也穩(wěn)居行業(yè)第一。

績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的精準(zhǔn)化，不僅是一種應(yīng)對(duì)內(nèi)卷期的戰(zhàn)術(shù)，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略選擇。通過(guò)抓住核心市場(chǎng)和高價(jià)值領(lǐng)域，企業(yè)可以在整體市場(chǎng)低迷時(shí)實(shí)現(xiàn)“局部勝利”。

考核指標(biāo)減負(fù)化，抓住關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

行業(yè)內(nèi)卷期，過(guò)多的考核指標(biāo)不僅增加了管理成本，還可能使員工迷失方向，導(dǎo)致“為考核而考核”的低效局面。在行業(yè)內(nèi)卷期，企業(yè)需要通過(guò)精簡(jiǎn)績(jī)效指標(biāo)體系，專(zhuān)注于驅(qū)動(dòng)核心目標(biāo)的關(guān)鍵因素。

操作建議：

1. 核心指標(biāo)優(yōu)先法：?企業(yè)需要對(duì)所有考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，僅保留與目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)的核心指標(biāo)。例如，銷(xiāo)售部門(mén)可以聚焦“客戶(hù)留存率”和“關(guān)鍵渠道貢獻(xiàn)率”，這些指標(biāo)直接影響企業(yè)在存量市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)結(jié)合：平衡過(guò)程指標(biāo)（如員工行為、客戶(hù)觸達(dá)次數(shù)）與結(jié)果指標(biāo)（如銷(xiāo)售額、市場(chǎng)份額）。這一方式可以避免因單純追求結(jié)果而導(dǎo)致的短視行為，同時(shí)激勵(lì)員工優(yōu)化流程、改進(jìn)工作方式。

多年前，在美德日等汽車(chē)企業(yè)在北美市場(chǎng)短兵相接的時(shí)候，豐田致力于核心競(jìng)爭(zhēng)力突破，不斷聚焦戰(zhàn)略重點(diǎn)，在生產(chǎn)層面，全面優(yōu)化TPS（豐田生產(chǎn)方式），僅保留影響成本與質(zhì)量的5項(xiàng)核心指標(biāo)，如“單位能耗”“廢品率”等。這種指標(biāo)減負(fù)的做法大幅提升了執(zhí)行效率，同時(shí)降低了企業(yè)內(nèi)部的溝通成本。通過(guò)精簡(jiǎn)指標(biāo)，豐田彼時(shí)的生產(chǎn)效率提升了30%，廢品率下降40%，單臺(tái)車(chē)輛的制造成本降低了12%，最終成為北美乃至全球汽車(chē)市場(chǎng)的王者。

在行業(yè)內(nèi)卷期，企業(yè)不需要“覆蓋一切”的考核體系，而是要抓住關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，讓績(jī)效考核更具指向性。

強(qiáng)化績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，讓團(tuán)隊(duì)愿意“拼”

市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力時(shí)，員工的動(dòng)力很容易被消磨殆盡。績(jī)效管理如果僅停留在數(shù)字上的要求，而缺乏文化和機(jī)制層面的激勵(lì)，難以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性。內(nèi)卷期的績(jī)效管理，需要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力，讓員工對(duì)目標(biāo)有信任、對(duì)工作有激情。

操作建議：

1. 中層參與目標(biāo)制定：績(jī)效目標(biāo)的制定不能僅靠高層拍板，而是需要中層管理者的深度參與。這樣不僅可以讓目標(biāo)更貼合一線(xiàn)實(shí)際，也能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感和執(zhí)行力，要讓中層管理者的“承上啟下”作用發(fā)揮的更充分。

2. 目標(biāo)溝通會(huì)與承諾復(fù)盤(pán)表：通過(guò)定期的績(jī)效目標(biāo)溝通會(huì)，讓管理者與一線(xiàn)員工深度交流，時(shí)刻對(duì)齊目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)感知目標(biāo)的必要性與可行性。同時(shí)，使用承諾復(fù)盤(pán)表跟蹤管理層承諾的進(jìn)展，將管理者的承諾透明化。員工能看到領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)完成情況，從而增強(qiáng)信任感和團(tuán)隊(duì)凝聚力。

在這方面，豐田與蘋(píng)果的做法都值得借鑒。以豐田為例，鼓勵(lì)管理層直接深入生產(chǎn)線(xiàn)，和一線(xiàn)員工一起探討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。這種“現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力”不僅提升了員工的歸屬感，也讓企業(yè)能更快找到問(wèn)題并優(yōu)化流程；而蘋(píng)果則更重視產(chǎn)品經(jīng)理角色，直接負(fù)責(zé)跨部門(mén)溝通與資源協(xié)調(diào)，確保新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的任何問(wèn)題都能在最短時(shí)間內(nèi)解決。

為團(tuán)隊(duì)注入信心，讓員工有獲得感、成就感與歸屬感，才能讓團(tuán)隊(duì)更有戰(zhàn)斗力。

平衡短期與長(zhǎng)期，拒絕“殺雞取卵”

許多企業(yè)在增長(zhǎng)壓力下容易陷入短期主義，削減研發(fā)投入、犧牲未來(lái)增長(zhǎng)潛力以換取眼前的業(yè)績(jī)。這種“殺雞取卵”式的行為在短期內(nèi)看似有效，長(zhǎng)期卻會(huì)讓企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力。

操作建議：

1. 設(shè)立長(zhǎng)期KPI：在行業(yè)內(nèi)卷期，企業(yè)需要為研發(fā)、市場(chǎng)拓展等領(lǐng)域設(shè)立長(zhǎng)期KPI。例如，研發(fā)部門(mén)可以設(shè)置“關(guān)鍵技術(shù)儲(chǔ)備”作為考核指標(biāo)，以確保未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2. 資源配比優(yōu)先法：企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)重要性和未來(lái)潛力，制定資源分配的優(yōu)先級(jí)。例如，在穩(wěn)定市場(chǎng)減少投入，將更多資源集中于高增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

體育產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌耐克，是短期與長(zhǎng)期兼顧的典范。在行業(yè)內(nèi)卷期，耐克堅(jiān)持將20%的利潤(rùn)再投資到未來(lái)3年的品牌和產(chǎn)品研發(fā)。例如，2023年耐克推出了ZoomX Vaporfly系列高端跑鞋，不僅迅速成為市場(chǎng)爆款，還進(jìn)一步鞏固了耐克在高端市場(chǎng)的品牌地位。有數(shù)據(jù)顯示，耐克的研發(fā)投入回報(bào)率在2023年達(dá)到15%，品牌溢價(jià)能力也顯著提高。

事實(shí)上，平衡短期與長(zhǎng)期目標(biāo)，是企業(yè)在內(nèi)卷期突破困境的關(guān)鍵。優(yōu)秀的企業(yè)敢于在短期內(nèi)投入部分利潤(rùn)，為未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力儲(chǔ)備資源，這不僅是眼光問(wèn)題，更是企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)釋然。

這四個(gè)錦囊不僅是績(jī)效管理工具，更是一種績(jī)效戰(zhàn)略思維。行業(yè)內(nèi)卷期的績(jī)效管理，轉(zhuǎn)型剛剛好。

（全文完）