從“全員沖鋒”到“精準(zhǔn)突圍”

• 普漲期：目標(biāo)以規(guī)模為導(dǎo)向，全員沖鋒搶市場(chǎng)。在普漲期，企業(yè)市場(chǎng)空間廣闊，增長(zhǎng)主要來自新增用戶和新增需求。此時(shí)，企業(yè)的績(jī)效管理體系更多圍繞收入增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率等外延性指標(biāo)展開。員工被鼓勵(lì)“快攻猛打”，短時(shí)間內(nèi)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，即使虧損也在所不惜。

• 內(nèi)卷期：目標(biāo)轉(zhuǎn)向核心市場(chǎng)，聚焦高價(jià)值突破。進(jìn)入內(nèi)卷期，市場(chǎng)供需逆轉(zhuǎn)，新增用戶增速放緩，企業(yè)需要從“大而全”轉(zhuǎn)向“專而精”。績(jī)效管理不再追求全員沖鋒，而是聚焦資源和精力在高價(jià)值客戶和核心市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)突破。

   

案例：海爾的多元化精準(zhǔn)突圍

• 普漲期績(jī)效管理策略：在市場(chǎng)紅利期，海爾采取“無邊界擴(kuò)張”的策略，從冰箱、空調(diào)等傳統(tǒng)家電快速延伸到手機(jī)、凈水器等多個(gè)領(lǐng)域，追求“市場(chǎng)全覆蓋”。這一階段，海爾的KPI幾乎全部圍繞市場(chǎng)占有率和渠道擴(kuò)張展開，各級(jí)員工的考核目標(biāo)是“跑得快、占得多”。

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• 內(nèi)卷期績(jī)效管理策略：隨著家電行業(yè)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)白熱化階段，海爾從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向追求價(jià)值。其高端品牌卡薩帝通過主打高端冰箱、洗衣機(jī)，成為細(xì)分市場(chǎng)的標(biāo)桿。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，卡薩帝系列2023年的平均單價(jià)是普通品牌的2.5倍，利潤(rùn)率更是行業(yè)平均水平的3倍以上。這種“聚焦核心市場(chǎng)”的精準(zhǔn)突圍，為海爾在行業(yè)低迷期帶來了持續(xù)增長(zhǎng)。

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企業(yè)該如何做？

企業(yè)在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，需要打破“越多越好”的傳統(tǒng)觀念。通過動(dòng)態(tài)調(diào)整資源分配，明確“優(yōu)先支持哪些業(yè)務(wù)”和“如何提升單個(gè)客戶價(jià)值”，企業(yè)可以在有限的存量市場(chǎng)中形成自己的護(hù)城河。

從“定量考核”到“價(jià)值管理”

• 普漲期：以定量指標(biāo)為核心，重視速度與數(shù)量。普漲期的企業(yè)通常圍繞營(yíng)收增長(zhǎng)率、銷售額、出貨量等定量指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效體系。員工的考核重點(diǎn)是“完成數(shù)字任務(wù)”，至于如何達(dá)成這些目標(biāo)，往往并不受到太多關(guān)注。這種管理模式在快速增長(zhǎng)階段有效，但在內(nèi)卷期可能導(dǎo)致一系列問題：忽視質(zhì)量、過度競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部效率低下。

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• 內(nèi)卷期：向定量與定性結(jié)合轉(zhuǎn)型，重視流程與協(xié)作。進(jìn)入內(nèi)卷期，單純的定量考核不再適用，企業(yè)必須關(guān)注效率和價(jià)值創(chuàng)造。這種轉(zhuǎn)型需要重新審視考核體系，將定性目標(biāo)引入績(jī)效評(píng)估，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作與流程優(yōu)化。

   

案例：美的的運(yùn)營(yíng)效率提升

• 普漲期績(jī)效管理策略：在普漲期，美的通過大規(guī)模擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)了收入與市場(chǎng)份額的雙增長(zhǎng)。然而，激烈的價(jià)格戰(zhàn)也讓其毛利率不斷下降。彼時(shí)，美的的績(jī)效管理體系主要以生產(chǎn)總量和銷售額為核心，管理層追求“跑馬圈地”式的高速增長(zhǎng)。‍

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• 內(nèi)卷期績(jī)效管理策略：隨著市場(chǎng)需求飽和，美的開始調(diào)整績(jī)效體系，強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)效率與產(chǎn)品創(chuàng)新的雙輪驅(qū)動(dòng)。通過推行精益管理，美的將生產(chǎn)線的效率提高了30%，同時(shí)顯著降低了單品制造成本。此外，公司在研發(fā)端加大投入，將更多資源引向智能化和高端化產(chǎn)品，使其在家電市場(chǎng)的利潤(rùn)率逆勢(shì)提升了12%。

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企業(yè)該如何做？

在指標(biāo)設(shè)計(jì)層面，企業(yè)要從單一指標(biāo)轉(zhuǎn)向綜合指標(biāo)，既關(guān)注短期產(chǎn)出，也關(guān)注長(zhǎng)期積累；在考核導(dǎo)向?qū)用妫獜膯伪鲬?zhàn)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)協(xié)作，考核不止看“完成了什么”，更要看“完成的質(zhì)量如何”。例如，團(tuán)隊(duì)跨部門協(xié)作、流程優(yōu)化成效等，都是需要納入的考核維度。

從“領(lǐng)導(dǎo)意志”到“績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力”

• 普漲期：依賴領(lǐng)導(dǎo)層決策和一線執(zhí)行力。在普漲期，企業(yè)的戰(zhàn)略方向往往由高層拍板，依賴執(zhí)行層快速完成。績(jī)效管理的重心是“如何執(zhí)行得更快、更準(zhǔn)”。這種模式雖然高效，但容易導(dǎo)致決策與執(zhí)行層之間的隔閡。一旦行業(yè)進(jìn)入內(nèi)卷期，決策的復(fù)雜性增加，執(zhí)行難度提升，傳統(tǒng)的“自上而下”模式顯得乏力。‍

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• 內(nèi)卷期：中層成為績(jī)效賦能的關(guān)鍵。在內(nèi)卷期，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)賦能與協(xié)同。管理者不僅要明確方向，更需要激發(fā)員工潛力、引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。這一轉(zhuǎn)變中，中層管理者的“績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力”成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

   

案例：微軟的轉(zhuǎn)型突破

• 普漲期績(jī)效管理策略：在Windows系統(tǒng)和Office套件的普漲期，微軟依賴強(qiáng)大的產(chǎn)品生態(tài)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。然而，過于剛性的層級(jí)管理模式讓微軟錯(cuò)失了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)，員工創(chuàng)新力也逐漸減弱。‍

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• 內(nèi)卷期績(jī)效管理策略：薩提亞·納德拉上任后，將“績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力”作為轉(zhuǎn)型重點(diǎn)。他賦予中層管理者更大的決策權(quán)，要求他們主動(dòng)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)探索新方向。例如，在云計(jì)算業(yè)務(wù)Azure的發(fā)展中，中層團(tuán)隊(duì)被鼓勵(lì)自由調(diào)整資源、快速試錯(cuò)，并通過跨部門協(xié)作推動(dòng)了多個(gè)關(guān)鍵技術(shù)的落地。2023年，Azure的市場(chǎng)份額達(dá)到23%，成為微軟新的增長(zhǎng)引擎。

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企業(yè)該如何做？

在角色轉(zhuǎn)變層面，企業(yè)管理者（尤其是中層管理者）要從“績(jī)效指揮者”轉(zhuǎn)型為“績(jī)效教練與賦能者”。不能只停留在績(jī)效層面“發(fā)號(hào)施令”，更要通過教練輔導(dǎo)助推員工績(jī)效提升；另一方面，在賦能層面，要提供中層管理者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，從績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效過程溝通、反饋、輔導(dǎo)與激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)全方位績(jī)效賦能。

那么，具體而言，在行業(yè)內(nèi)卷期，績(jī)效管理有沒有更具體和落地的解決方案？有，我們下期接著聊。

（未完，待續(xù)）