如何提高組織和員工的積極性，不僅僅是解決企業(yè)發(fā)展的問題，也是企業(yè)未來生命力的關(guān)鍵要素，一旦管理支持不了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模，那企業(yè)的命運(yùn)只能是被淘汰。
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作者 | 李志華 華夏基石集團(tuán)副總裁，高級(jí)合伙人，阿米巴中國實(shí)踐中心總經(jīng)理、食品醫(yī)藥研究中心總經(jīng)理
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來源 | 華夏基石管理評(píng)論（guanlizhisheng2015）
企業(yè)之間的強(qiáng)弱差別主要看企業(yè)的競爭力，只有競爭力強(qiáng)的企業(yè)才具有生命力，企業(yè)生命力的強(qiáng)弱直接受到企業(yè)文化和經(jīng)營機(jī)制的影響。
企業(yè)文化和經(jīng)營機(jī)制是否合適關(guān)鍵是看企業(yè)在組織和員工兩個(gè)層面的積極性是否得到提高，這個(gè)提高不僅僅是調(diào)動(dòng)兩者的積極性，而且兩者之間的積極性是正向的、相互匹配的，因此對(duì)兩者積極性的分析是判斷企業(yè)文化和經(jīng)營機(jī)制是否合適的關(guān)鍵要素。
組織層面的積極性
組織層面的積極性分為四個(gè)方面：
一是組織的運(yùn)營效率，體現(xiàn)在組織管理的幅度和深度，包括組織傳遞信息的效率和真?zhèn)味取?/span>
二是組織的運(yùn)營成本，表現(xiàn)在溝通成本、協(xié)作成本和管控成本等方面。
三是組織的變革能力，企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的環(huán)境，組織能否在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整適應(yīng)環(huán)境的能力是組織生命力的關(guān)鍵，組織應(yīng)該能夠像變形蟲一樣適應(yīng)環(huán)境，只有高效率、低成本，能夠適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)生命力才強(qiáng)。
四是組織的協(xié)同效應(yīng)，也就是不僅要實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部各個(gè)要素的有機(jī)協(xié)作，同時(shí)也要讓組織在與外界環(huán)境的相互影響中取得動(dòng)態(tài)平衡并且不斷優(yōu)化。
具體來說，主要有下面四種情況：
1、企業(yè)的運(yùn)營效率
企業(yè)的運(yùn)營效率不僅僅影響著企業(yè)的市場響應(yīng)速度，也影響著企業(yè)資本的周轉(zhuǎn)情況，當(dāng)企業(yè)資本周轉(zhuǎn)速度慢，它也間接地影響著企業(yè)的運(yùn)營成本，所以企業(yè)運(yùn)營效率是影響組織積極性的一個(gè)關(guān)鍵因素，也是企業(yè)在做大過程中容易產(chǎn)生的“臃腫”毒癥。
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而變得復(fù)雜，體現(xiàn)在組織管理層級(jí)逐漸增加、管理幅度逐步加大、決策層與執(zhí)行層跨度加大等方面，這會(huì)造成企業(yè)執(zhí)行效率下降，企業(yè)的信息傳遞只能層層傳達(dá)，延長了整個(gè)信息傳遞時(shí)間，降低了市場反應(yīng)速度和運(yùn)營執(zhí)行效率。這種“命令式金字塔管理”一旦控制不了，企業(yè)就喪失生命力。
在層層的信息傳遞過程中，由于企業(yè)內(nèi)部信息鏈增加會(huì)造成信息節(jié)點(diǎn)增多，每個(gè)傳遞點(diǎn)都有信息失真的可能，這些“失真”的信息可能“誤導(dǎo)”企業(yè)的決策，進(jìn)而使企業(yè)面臨決策風(fēng)險(xiǎn)。
2、企業(yè)的運(yùn)營成本
企業(yè)的運(yùn)營成本一般分為有形成本和無形成本兩個(gè)部分。
有形成本就是企業(yè)實(shí)際的運(yùn)營成本，隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)的人員、辦公的費(fèi)用、管理費(fèi)用都在增加，而且企業(yè)為了有效保障經(jīng)營，也會(huì)逐漸設(shè)置新的部門，如審計(jì)、監(jiān)察等，這些部門的設(shè)立必然也會(huì)增加運(yùn)營成本。
有形的成本是看得見的，無形成本往往是看不見的，但是更加影響企業(yè)效益，無形成本包括效率成本、協(xié)作成本，他們往往是影響企業(yè)成本的關(guān)鍵因素。
資產(chǎn)效率的下降會(huì)造成企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率降低，資產(chǎn)效能不能得到充分發(fā)揮，無形中增加企業(yè)運(yùn)營成本，資產(chǎn)效率成本往往被中國企業(yè)在運(yùn)營中忽視，也是隱形吞噬企業(yè)利潤的關(guān)鍵指標(biāo)。
在華潤雪花啤酒，為了提高資產(chǎn)效率，在2010年績效考核中專門增加資產(chǎn)效率指標(biāo)，對(duì)啤酒生產(chǎn)的設(shè)備、周轉(zhuǎn)箱、備品備件的使用效率進(jìn)行考評(píng)監(jiān)控，使企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格獲得競爭力，在低利潤的啤酒市場獲得競爭優(yōu)勢。
企業(yè)員工不是越多越好，人員多，不但生產(chǎn)效率沒有提升，反而扯皮現(xiàn)象會(huì)增加，企業(yè)運(yùn)營效率和成本都會(huì)提升。
協(xié)作成本包括協(xié)調(diào)成本和溝通成本，他們之間是相互關(guān)聯(lián)的角色。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)部門之間的協(xié)調(diào)難度和復(fù)雜程度都在增加。
據(jù)一項(xiàng)研究統(tǒng)計(jì)調(diào)查，中國企業(yè)高層管理者60%時(shí)間，中層管理者80%的時(shí)間都花費(fèi)到企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)工作上。企業(yè)管理者往往做的協(xié)調(diào)的事情是以會(huì)議為代表的溝通，因此溝通成本也在不斷地增加，而且由于專業(yè)化的分工使人們更加關(guān)注自己狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，各自為了考慮本部門利益，造成部門溝通隔閡。
在一些快速消費(fèi)品企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)部門和營銷部門為了生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度而扯皮的現(xiàn)象。
在科技型企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)有的在研發(fā)產(chǎn)品和市場適銷對(duì)路的產(chǎn)品是否一致而產(chǎn)生爭論的現(xiàn)象，這些協(xié)同成本的增加往往是企業(yè)無形成本中最大的成本。
企業(yè)運(yùn)營成本的增加會(huì)逐步吞噬企業(yè)的利潤，造成企業(yè)的競爭力下降，影響企業(yè)的生命力。企業(yè)要對(duì)組織中有形的成本進(jìn)行日常的核算外，更要對(duì)效率和協(xié)作的無形成本進(jìn)行核算，對(duì)每筆開支的投入都要考慮投入產(chǎn)出比，使企業(yè)每個(gè)組織都要成為利潤中心，創(chuàng)造價(jià)值。
企業(yè)的一切工作都要圍繞價(jià)值創(chuàng)造來考慮，企業(yè)圍著經(jīng)營轉(zhuǎn)，經(jīng)營圍著市場轉(zhuǎn)，市場圍著客戶轉(zhuǎn)。只有具有強(qiáng)烈的客戶意識(shí)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)外客戶圈（外部市場客戶和內(nèi)部上下游客戶），企業(yè)才有發(fā)展希望，才能夠形成做大做強(qiáng)做久的基礎(chǔ)。
3、組織變革能力
企業(yè)是社會(huì)的企業(yè)，企業(yè)要不斷地適應(yīng)社會(huì)的環(huán)境，企業(yè)才能夠生存，世界的經(jīng)濟(jì)周期已經(jīng)縮短至2-3年，市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)要有很強(qiáng)的柔性能力和變革能力，要不斷依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行組織變革，形成配套的管理機(jī)制。
組織變革（Organizational Change）是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外部環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。
企業(yè)的發(fā)展要不斷審視組織運(yùn)行環(huán)境，進(jìn)行組織變革，企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境變化時(shí)要能夠不斷整合與變動(dòng)企業(yè)資源。
變革的好，就為企業(yè)未來發(fā)展帶來了機(jī)遇，變革有問題，企業(yè)就會(huì)喪失企業(yè)競爭力，甚至是生命力，因此企業(yè)組織變革不但有成本，更有風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)就需要組織能夠建立適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的強(qiáng)大變革能力，這樣才能不斷提高企業(yè)的生命力。
華為之所以能夠成為世界級(jí)的企業(yè)，就是能夠不斷地根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行組織創(chuàng)新，使公司的運(yùn)營效率始終保持在較高的水準(zhǔn)上，企業(yè)一直保持較強(qiáng)的競爭力。
案例：通用電氣基于競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)變革
1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因?yàn)樗錾狭送雇『浪闺姎夤镜募ち腋偁帯＿@時(shí)候企業(yè)所面對(duì)的最大問題就是“如何戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，鞏固市場地位”。
基于這樣的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，通用電氣就致力于提升企業(yè)對(duì)市場信息的反應(yīng)速度和企業(yè)市場競爭策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這種“特種部隊(duì)”形式的組織單元就應(yīng)運(yùn)而生。
70年代中期，美國遭遇能源危機(jī)與通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)一片蕭條。這種時(shí)刻并不適合繼續(xù)擴(kuò)大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費(fèi)和制定長期的發(fā)展策略”成為通用的核心問題。
在這樣的情況下，瓊斯推行了“執(zhí)行部制”的組織改革，企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)里解脫出來，把精力聚焦于長期戰(zhàn)略的制定和資源調(diào)控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經(jīng)濟(jì)衰退的淺水區(qū)指明方向。
到了80年代，美國經(jīng)濟(jì)再度復(fù)興加上世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)營環(huán)境下，瓊斯當(dāng)初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失。
同時(shí)，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰(zhàn)略事業(yè)部”的改革是放權(quán)，而“執(zhí)行部”的改革是集權(quán)。這種相互制衡的結(jié)果使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，并消除組織內(nèi)部的官僚習(xí)氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。
4、組織協(xié)同能力
組織之間要相互合作與促進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)?，F(xiàn)在中國大部分企業(yè)都包含多個(gè)業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有受過良好訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員和優(yōu)秀員工，但是許多業(yè)務(wù)單元之間無法協(xié)同工作。它們的工作目的各不相同，目標(biāo)也互相矛盾。
與此同時(shí)，組織外部的環(huán)境瞬息萬變，內(nèi)部的不協(xié)同再加上無法適應(yīng)外部的快速變化，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)績不佳、錯(cuò)失良機(jī)、浪費(fèi)資源、企業(yè)創(chuàng)造的總體價(jià)值小于各部分之和。
例如在稻盛和夫創(chuàng)建的阿米巴經(jīng)營中，營銷“阿米巴”、生產(chǎn)“阿米巴”與研發(fā)“阿米巴”相互合作與促進(jìn)，營銷人員保持對(duì)市場的關(guān)注性，將最新的市場動(dòng)態(tài)提供給研發(fā)部門，研發(fā)人員將產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路與營銷人員、生產(chǎn)人員探討，最終保證產(chǎn)品既是市場需求的反應(yīng)，又實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部各單元之間的合作。
案例：新希望六合產(chǎn)業(yè)協(xié)同管理
新希望六和通過合作聯(lián)盟，形成了從原料貿(mào)易、飼料生產(chǎn)，到食品加工、深加工及相關(guān)產(chǎn)業(yè)與一體的產(chǎn)業(yè)鏈。各業(yè)務(wù)板塊具有非常獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，在服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)，自身業(yè)務(wù)茁壯成長，支持新希望六和持續(xù)高增長！新希望六和以信息技術(shù)為支撐，以養(yǎng)殖戶利益為基點(diǎn)，由所在地主業(yè)務(wù)板塊為主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同及精益優(yōu)化。
新希望六和產(chǎn)業(yè)鏈包括飼料、肉食加工、養(yǎng)殖和動(dòng)物保健制品等，工廠遍布全國。新希望六和通過總部事業(yè)部制，確保單一產(chǎn)業(yè)專業(yè)度不斷提到提升。新希望六和通過合作聯(lián)盟整合產(chǎn)業(yè)鏈，強(qiáng)化單一業(yè)務(wù)板塊專業(yè)度提升競爭力，連續(xù)多年以40%-50%的速度成長，實(shí)現(xiàn)跨越增長。2005年的101億銷售額，2010年銷售額達(dá)到507億，成為中國農(nóng)牧企業(yè)巨頭！
六和產(chǎn)業(yè)鏈模式:產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，構(gòu)建整合服務(wù)體系
在產(chǎn)業(yè)鏈時(shí)代，新希望六和強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的薄弱環(huán)節(jié)，主動(dòng)幫助和改善制約自身價(jià)值鏈效率的上下游企業(yè)的運(yùn)作效率，識(shí)別和發(fā)現(xiàn)所在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，發(fā)育核心能力，構(gòu)建集約的價(jià)值鏈競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)養(yǎng)殖戶和企業(yè)利益最大化。
新希望六和發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同管理優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化服務(wù)，在幫助新希望六和構(gòu)建競爭價(jià)值鏈的同時(shí)，也在實(shí)踐著精益優(yōu)化。
員工層面的積極性
員工層面的積極性主要來自四個(gè)方面：
一是良好的企業(yè)文化，也就是良好的工作氛圍、人際關(guān)系等，讓員工有良好的工作歸屬感。
二是寬廣的發(fā)展平臺(tái)，員工要有寬廣的工作平臺(tái)、深度的職業(yè)發(fā)展空間。
三是職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工清楚未來的發(fā)展道路，有良好的工作成就感。
四是競爭力的薪酬激勵(lì)機(jī)制，讓員工的努力工作付出得到相應(yīng)回報(bào)。
具體來講，主要有下面四方面因素：
1、良好的企業(yè)文化能夠營造良好的工作氛圍
這種良好的氛圍能夠使員工心情愉快，能加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感。
好的文化應(yīng)該是統(tǒng)一員工的價(jià)值觀、引導(dǎo)和塑造員工積極的心態(tài)和行為。如果一個(gè)企業(yè)的文化是積極的、充滿活力的，那么新進(jìn)員工就會(huì)被這種文化氛圍所感染，并把這種文化傳遞到其他人身上，企業(yè)的優(yōu)秀傳統(tǒng)也就能繼承下去。良好的文化氛圍能夠使員工工作熱情、精神面貌一新。
相反，不良的企業(yè)文化或者沒有沉淀總結(jié)的企業(yè)文化，一方面會(huì)形成沉悶的工作氛圍，員工在企業(yè)中沒有歸屬感，另外也容易讓員工犯錯(cuò)誤，因?yàn)閱T工不知道公司倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，而且在“沒有文化品味”的公司，員工會(huì)過分地追求物質(zhì)回報(bào)，在這種文化氛圍下，又有多少員工能夠全心全意地把心思放在工作上呢？又有多少員工愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的才能呢？
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百度公司可以讓員工在不影響別人工作的情況下?lián)碛袑儆谧约旱幕顒?dòng)空間，他們可以在自己的活動(dòng)空間穿著拖鞋聽著音樂去工作；
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IBM的研發(fā)人員不限工作地點(diǎn)，只要完成工作，即使在家工作也沒有問題；
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齊魯制藥提倡一種“家”的文化，大家在這個(gè)平臺(tái)中工作有種“家”的歸屬感。
所以倡導(dǎo)正能量的企業(yè)文化的公司，員工的工作歸屬感很強(qiáng)，都自主努力地工作，創(chuàng)造良好經(jīng)營業(yè)績。
2、員工在企業(yè)中擁有良好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)
一批優(yōu)秀的人才可以塑造一個(gè)好的企業(yè)，一個(gè)好的企業(yè)才能夠成就一批人才，員工愿意選擇有良好職業(yè)發(fā)展平臺(tái)的企業(yè)，在這個(gè)平臺(tái)上，員工工作有快樂感，對(duì)自己的職業(yè)空間有無限的遐想，愿意為實(shí)現(xiàn)自己的理想而發(fā)揮最大的才能。
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中國速凍食品中著名的鄭州三全食品，其公司之所以能夠做大做強(qiáng)，和她不斷吸引人才，提供人才發(fā)展空間是離不開的。
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世界日化巨頭寶潔公司人力資源理念之一就是讓企業(yè)所有的員工能夠看見自己在寶潔公司的職業(yè)發(fā)展之路，并且路徑的標(biāo)準(zhǔn)清晰可見，員工只要符合條件就可以實(shí)現(xiàn)職業(yè)升遷。
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海爾電器新入職員工的待遇并不高，但是為什么能夠吸引一流院校的畢業(yè)生去工作？就是因?yàn)楹柲軌蛱峁┙o員工良好的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷和施展才能的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，無論以后員工是繼續(xù)在這個(gè)平臺(tái)上工作還是有新的發(fā)展機(jī)會(huì)，擁有海爾的工作經(jīng)歷都能夠?yàn)閱T工職業(yè)發(fā)展提供資本。
3、良好的職業(yè)生涯規(guī)劃是提高員工積極性的關(guān)鍵
中國企業(yè)在發(fā)展的過程中，有時(shí)候過多地考慮了組織層面的成長，而對(duì)于員工層面的成長考慮較少，甚至沒有，這些員工會(huì)在一段時(shí)間工作后產(chǎn)生職業(yè)“怠倦期”，那么員工的選擇無非兩種，一種是跳槽，一種是沉默。
良好的職業(yè)生涯規(guī)劃是提高員工積極性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是寶潔等國際公司留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)擁有職業(yè)發(fā)展空間是基礎(chǔ)，為員工設(shè)計(jì)個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展需求與道路是關(guān)鍵。
員工的職業(yè)生涯規(guī)劃主要包括以下三個(gè)部分：清晰的任職資格體系，明確的晉升制度和員工的職業(yè)生涯指導(dǎo)。
第一，清晰的任職資格體系可以讓員工了解企業(yè)不同層級(jí)的人員任職的要求，這樣便于企業(yè)在選拔員工有標(biāo)準(zhǔn)，而且也有利于員工有目標(biāo)的、針對(duì)性地提升專業(yè)技能和績效水平，進(jìn)行自我提升。
第二，明確的晉升制度，清晰的晉升制度要體現(xiàn)公平、競爭性的原則，同時(shí)又能夠讓員工進(jìn)行自我選擇，讓績效優(yōu)秀的員工能夠獲得平等的競爭與選拔，讓每位員工的努力得到應(yīng)有的回報(bào)。
第三，員工職業(yè)生涯的指導(dǎo)可以通過發(fā)放職業(yè)生涯手冊(cè)、開展研修班、核心崗位繼任計(jì)劃以及建立職業(yè)生涯咨詢中心來實(shí)現(xiàn)。在明確每個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展需要之后，幫助他們明確企業(yè)能為他們提供的個(gè)性化發(fā)展道路，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)樗麄兲峁┡嘤?xùn)，在條件成熟的時(shí)候?yàn)樗麄冞M(jìn)行晉升。
案例：寶潔公司員工職業(yè)發(fā)展
寶潔非常重視每位員工的職業(yè)發(fā)展，并為此建立了一整套工作績效評(píng)估、目標(biāo)設(shè)定及審核、職業(yè)生涯規(guī)劃的體系。寶潔希望能夠最大程度地發(fā)揮每個(gè)人的潛力，通過培訓(xùn)體系和教練輔導(dǎo)等方式為員工提供有力的支持，幫助他們達(dá)到自己的事業(yè)目標(biāo)。
寶潔公司的培訓(xùn)體系在業(yè)內(nèi)很有名氣。在美國總部，寶潔建立了培訓(xùn)學(xué)院。在中國，也有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個(gè)雇員提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。
在寶潔，最核心的培訓(xùn)不是課堂上的培訓(xùn)，而大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對(duì)下屬一對(duì)一的培養(yǎng)與幫助。寶潔認(rèn)為，職業(yè)只是員工個(gè)人發(fā)展中一個(gè)比較核心的部分，不是全部，輔導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展是最重要的。
輔導(dǎo)要實(shí)現(xiàn)的，也不僅僅只是員工與上司之間的協(xié)助或者師徒關(guān)系，“寶潔的價(jià)值觀要求充分尊重每一位員工，既可以與上司分享自己的成果，也可以無所顧忌地向上司傾訴自己的困惑。”
寶潔很少采用試用期的方法，認(rèn)為與員工的雇用合同就像一紙婚書，相互之間應(yīng)該盡快進(jìn)入角色，進(jìn)行身份的認(rèn)同。因此，
除了一對(duì)一的輔導(dǎo)談話外，寶潔還推行“早期責(zé)任”制度，即從加入公司的第一天起，就讓新人開始承擔(dān)起真正的責(zé)任，迅速進(jìn)入狀態(tài)。
寶潔堅(jiān)信，早期責(zé)任會(huì)讓新人獲得寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，更快地成長。
4、獲得與付出相匹配的薪酬激勵(lì)回報(bào)
這是吸引員工、留住員工、用好員工的關(guān)鍵要素。員工不僅在意自己在公司的收入多少，而且也會(huì)在意對(duì)自己付出和獲得相匹配的回報(bào)，這個(gè)回報(bào)不僅僅是金錢物質(zhì)層面的，也包括培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)發(fā)展等非物質(zhì)層面的。
中國現(xiàn)在有不少企業(yè)薪酬激勵(lì)僅僅停留在金錢物質(zhì)層面，而沒有其他非物質(zhì)激勵(lì)，這樣容易誤導(dǎo)員工將索取報(bào)酬作為唯一的工作目標(biāo)和動(dòng)力，凡事都為了錢而做，沒有利益就不去做，急功近利，從而使員工的價(jià)值觀出現(xiàn)偏差。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工在獲得了最基本的生理需求、安全需求之后，會(huì)有社交需求、自尊需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。
而物質(zhì)激勵(lì)則更多地讓員工停留在“生理需求”這一水平上。在赫茲伯格的雙因素理論中，工資報(bào)酬屬于“保健因素”，它的提高只能消除員工的不滿，而不能使員工真正滿意，激發(fā)積極性。
為了發(fā)揮更好的行為導(dǎo)向作用，激勵(lì)員工，有效的非物質(zhì)激勵(lì)是提高員工滿意度的重要途徑，這種非物質(zhì)體現(xiàn)在學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、對(duì)工作成績認(rèn)可等方面。雖然一個(gè)員工在企業(yè)的回報(bào)有多個(gè)方面，但是有競爭力的薪酬需要兼顧激勵(lì)性和區(qū)分性。如果員工干多干少、干好干壞都一樣，這樣即使員工工資水平高，員工的積極性也不高。
長春一家生物制藥公司，員工的薪酬水平比當(dāng)?shù)仄骄匠晁礁?0-50%，但是公司薪酬結(jié)構(gòu)簡單，員工干多干少一樣，沒有績效激勵(lì)部分，所以公司雖然付出了高薪酬成本，但是員工滿意度并不高。
案例：海信集團(tuán)技術(shù)人員的全面薪酬管理
海信集團(tuán)是國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新的典范，在不斷追求自主創(chuàng)新的過程中，海信人秉承“技術(shù)是根、人才是本”的理念，聚集和培養(yǎng)了一支高素質(zhì)、高水平的研發(fā)隊(duì)伍。
目前，海信技術(shù)中心匯聚了專職技術(shù)開發(fā)人員1500多人，技術(shù)卡發(fā)輔助人員500多人，這些人才成為海信自主創(chuàng)新的原動(dòng)力。海信是如何吸引眾多高水平的研發(fā)人員，并最大限度的激發(fā)他們的潛質(zhì)的?秘訣之一就是集團(tuán)為研發(fā)人員提供的一套全面薪酬體系。
海信研發(fā)人員的額全面薪酬體系包括經(jīng)濟(jì)型激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)型激勵(lì)兩部分。經(jīng)濟(jì)型激勵(lì)包括以基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等形式發(fā)放的直接薪酬和以保險(xiǎn)、醫(yī)療、休假、住房、培訓(xùn)等形式發(fā)放的簡介薪酬。
非經(jīng)濟(jì)型激勵(lì)是海信研發(fā)人員全面薪酬體系的特色。它包括過程型激勵(lì)和成果型激勵(lì)兩個(gè)部分。
海信主要通過表彰、認(rèn)可、研發(fā)專家通道和提供廣闊發(fā)展平臺(tái)等形式對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行成果激勵(lì)，同時(shí)，他還為研發(fā)人員提供有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、有趣的工作形式和開放的溝通渠道，并信任他們，允許他們失敗、授予他們較大的決策權(quán)，以此來調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性，使他們在研發(fā)過程中保持很高的熱情。
員工喜歡選擇有寬廣的工作平臺(tái)、深度的職業(yè)發(fā)展空間和有良好的企業(yè)文化的企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，很多員工已經(jīng)從對(duì)“企業(yè)”的忠誠，轉(zhuǎn)向了對(duì)“職業(yè)”或“專業(yè)”的忠誠，他們更多地考慮到自身的職業(yè)發(fā)展需要而跳槽，從而造成了企業(yè)的人才流動(dòng)性大、優(yōu)秀人才時(shí)有損失的情況。
同時(shí)，缺乏忠誠感的員工也很難真正做到積極主動(dòng)地工作。為了能夠使員工“安心”，企業(yè)需要首先有良好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，使員工的努力和夢想能夠通過職業(yè)發(fā)展平臺(tái)得到回報(bào)和實(shí)現(xiàn)。另外企業(yè)要建立清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)每個(gè)規(guī)劃的里程碑點(diǎn)要有非常明確的標(biāo)準(zhǔn)，使員工能夠知道自己奮斗的方向和目標(biāo)。
中國企業(yè)現(xiàn)在遇到的問題都是發(fā)展過程中遇到的問題，解決中國企業(yè)問題的關(guān)鍵就是要員工從“要我干”變成“我要干”。這個(gè)需要通過良好的企業(yè)文化和經(jīng)營機(jī)制的創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)，機(jī)制是否合適主要看企業(yè)載體的兩個(gè)活性細(xì)胞，一個(gè)是組織，一個(gè)是員工的積極性。
如何提高組織和員工的積極性，不僅僅是解決企業(yè)發(fā)展的問題，也是企業(yè)未來生命力的關(guān)鍵要素，如果企業(yè)沒有建立一套適合的組織和員工積極性的管理模式，員工就沒有工作熱情，只能被動(dòng)地接受管理，一旦管理支持不了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模，那企業(yè)的命運(yùn)只能是被淘汰。
因此，企業(yè)的發(fā)展是要基于組織層面和員工層面來思考，如何調(diào)動(dòng)兩個(gè)層面的積極性是企業(yè)基業(yè)長青的基礎(chǔ)，中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)今階段，時(shí)代呼吁一種新的管理模式來與之適應(yīng)，而判斷這個(gè)新的管理模式是否合適的關(guān)鍵就在于它是否能提高組織和員工兩個(gè)層面的積極性。
