
跨部門協(xié)作項目
為何會陷入“爛尾循環(huán)”
作為管理者,對跨部門協(xié)作一定不陌生。
回到科學管理之父泰勒當初的邏輯:當初因為工作效率問題,才有了專業(yè)化分工,才有了“部門”的存在。然而,怎么也沒想到,“部門”有了,分工也專業(yè)了,但卻又遇到了“跨部門協(xié)作”困難的問題。
比如,某個跨部門協(xié)作項目剛剛啟動時,啟動大會往往熱熱鬧鬧,大領導來站臺,強調(diào)項目的意義,強調(diào)各部分要團隊協(xié)作,然后大家當場表態(tài):一定全力支持項目,一定會配合其他部門的工作。
然后呢?還不到一個月的時候,作為項目主導部門的你,會發(fā)現(xiàn)以下問題:
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項目進度停滯;
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交付內(nèi)容縮水;
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總有意外變量;
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項目節(jié)點總會出現(xiàn)“爛尾”;
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每次的項目階段復盤會,幾乎變成了大型吵架與推諉現(xiàn)場;
當初的表態(tài)不見了,當初的承諾沒有了。這到底是為什么?當我就這個問題在企業(yè)進行調(diào)研時,得到的回答是:
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“溝通不夠順暢”;
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“協(xié)作配合不夠”;
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“各部門目標的優(yōu)先級沖突”;
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“某某部門總這樣,就是不愿意合作”;
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“沒辦法,我們部門也有很多事要做”;
這些看似合理的原因,其實只是表象。真正的問題只有一個:
說一千,道一萬,不能帶來結(jié)果的跨部門協(xié)作,都是耍流氓。
沒有人,愿意對跨部門協(xié)作的最終結(jié)果負責。

透過現(xiàn)象看本質(zhì):
協(xié)作有了,結(jié)果沒了
一提到跨部門合作,很多管理者立馬想到的是:
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建微信群/飛書群/釘釘群等;
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每周例會/節(jié)點會/項目會等;
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溝通流程/分工/機制等;
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甘特圖/任務分解表等;
這些當然都很重要,但它們解決的往往只是跨部門協(xié)作中的“信息傳遞”和“任務分配”問題,并不能給你直接帶來交付結(jié)果。
如果每個部門都把重點放在怎么協(xié)作上,即便有共同利益,彼此沒有什么KPI沖突,只要沒有人對最終的結(jié)果負責,那么再順暢的協(xié)作,依然會“爛尾而終”。
而常見的跨部門協(xié)作項目“爛尾”,往往有3個常見的陷阱:
1、分工到人,但責任分散:每個人只負責自己的部分,沒人對整體項目成敗負責。項目失敗了,大家都能自證清白;
2、過程有監(jiān)督,但結(jié)果沒人驗收:跨部門之間的項目周報、例會不斷,但沒人真正站出來對最終成果說“這符合/不符合項目目標”;
3、優(yōu)先級總是會被部門本職工作“沖垮”:既然是跨部門協(xié)作,有的部門擔當主力,有的部門自認為自己是配角,對于那些“配角”部門,他們天然認為自己是“配合”,一旦遇到本職工作沖突,或主動、或被動,都會將時間和資源轉(zhuǎn)移到本職工作上,這不亞于對跨部門協(xié)作項目的“資源抽逃”;
為什么會這樣?有一個核心癥結(jié),一直在困擾跨部門協(xié)作項目,那就是責任的“稀釋效應”。
在心理學上,“責任分散效應”指的是:當一件事由多人共同負責時,每個人都覺得別人也會出手,于是沒人真的出手。
在跨部門協(xié)作項目中,這種效應被快速放大。比如:
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A部門覺得這是B部門的專業(yè)領域,而B部門覺得項目發(fā)起人(A部門)要負責;
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項目發(fā)起人覺得業(yè)務部門應該主導,而業(yè)務部門覺得支持部門沒全力配合好,部門之間來回推諉;
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最后大家都覺得自己只是“配合者”,都不是“結(jié)果負責人”,有的會聯(lián)合起來,把責任人指向上級;
這種責任稀釋效應,一旦沒有構(gòu)建有效的機制去對沖,就會成為跨部門協(xié)作項目的“隱形殺手”。
那么,優(yōu)秀企業(yè)是如何做的?

他山之石:
優(yōu)秀公司的最佳實踐
案例1:騰訊的跨部門“產(chǎn)品Owner制”
騰訊內(nèi)部的跨部門項目,通常會指定一個唯一的產(chǎn)品Owner。
這個Owner不一定是最高職位的人,但必須是對最終結(jié)果負全責的人。
舉個例子,騰訊在開發(fā)某業(yè)務平臺時,涉及產(chǎn)品、技術、運營、法務、市場等多個部門。在項目初期,跨部門之間就明確:
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產(chǎn)品經(jīng)理A是唯一Owner;
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所有跨部門決策,Owner有最后拍板權(quán);
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各部門KPI中綁定對該項目的支持指標;
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項目驗收時,先評估Owner是否達成目標,再分解到各部門績效等。
在這種機制下,即使部門之間有沖突,也會因為Owner的“單點責任”而推動決策落地。
最終,正式這種高效的跨部門協(xié)作方式,才保證了該業(yè)務平臺的順利上線和達標。
案例2:特斯拉的跨部門集成模式
眾所周知,特斯拉在跨部門協(xié)作項目中向來是高效著稱,一是因為馬斯克倡導的“簡單直接高效”的企業(yè)文化在起作用,二是因為特斯拉以結(jié)果為導向的工作機制貫穿到業(yè)務價值鏈全程,流程和機制保障了跨部門協(xié)作的效果。
尤其在特斯拉新車型研發(fā)中,跨部門協(xié)作是常態(tài),包括設計、工程、制造、供應鏈、品控、市場等部門都必須同步推進。而馬斯克在跨部門項目協(xié)作上有一個鐵律:“每個關鍵里程碑,必須有一個單點負責人,名字一定要寫在進度表第一行”。
在《埃隆·馬斯克傳》那本書中,提到了一個案例:當時在處于Model 3的生產(chǎn)爬坡期,供應鏈和制造環(huán)節(jié)多次發(fā)生沖突。馬斯克直接把負責電池模組產(chǎn)線的工程師調(diào)到總裝廠,與制造負責人并列駐場,并賦予其直接決策權(quán)。這樣一來,任何跨部門的問題可以在現(xiàn)場當天解決,而不是等一周的會議。
結(jié)果是:Model 3的產(chǎn)能在關鍵階段完成了“三倍提速”,這背后靠的不是開更多的會,而是明確單點結(jié)果責任人,讓跨部門協(xié)作指向真正的責任和結(jié)果。

實操指南:
如何讓跨部門項目不“爛尾”?
在訪談過很多優(yōu)秀企業(yè)的跨部門協(xié)作項目最佳實踐后,為大家總結(jié)了跨部門項目協(xié)作“四步法”,專門解決跨部門項目所出現(xiàn)的“爛尾”問題:
第1步:明確“單點結(jié)果責任人”比如:
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項目立項時,必須明確唯一的結(jié)果負責人(Owner),名字寫在立項文件第一行(這一點,非常馬斯克);
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Owner對項目整體成敗負責,不允許只對“自己部門的部分”負責(指向結(jié)果);
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Owner必須有跨部門協(xié)調(diào)和決策權(quán)等。
第2步:結(jié)果先行,過程跟隨 比如:
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項目計劃表里,先定義清晰的最終交付結(jié)果(可以衡量、可以驗收);
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再去拆分各部門的過程任務,而不是先分任務、再想結(jié)果;
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所有部門的工作,都要能映射到最終結(jié)果上等。
第3步:綁定績效與資源 比如:
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把跨部門項目的關鍵成果,直接綁定到參與部門和關鍵人員的績效考核里(說明一點:不能每件事都這樣做);
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對于關鍵里程碑的達成,資源優(yōu)先傾斜——人、時間、預算要都要硬性保障;
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不能出現(xiàn)“部門優(yōu)先級沖突”就任由項目延誤等情況的發(fā)生。
第4步:里程碑驗收+追責機制 比如:
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設定清晰的階段性驗收節(jié)點,不僅看進度,還要看質(zhì)量;
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如果結(jié)果偏離目標,要有追責機制,而不是“大家都盡力了”;
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Owner必須在每個階段復盤問題,并提出修正計劃等。
當然,除了這些之外,來自管理層(特別是高層)的支持至關重要。這包括:
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關鍵時刻,高層必須站出來為項目背書,明確它的戰(zhàn)略地位和優(yōu)先級;
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遇到跨部門沖突時,高層要快速裁決,避免低效拉扯;
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高層要對Owner進行直接管理,確保責任到底、結(jié)果導向等等。
如果只是“口頭支持”,一到關鍵時刻,永遠都是讓各部門自己協(xié)調(diào),那樣的話,跨部門項目的“爛尾”風險就大大提升了。關鍵時刻,高管也得靠譜,也要負責,這件事也非常重要。
千萬不要開會開得好、目標對其對得好、例會記錄的好、流程和規(guī)則定的好,可就是跨部門協(xié)作的結(jié)果不好,那真的不是我們想要的。
畢竟,跨部門協(xié)作最終想要的,是好結(jié)果。
(全文完)



