跨部門協(xié)作項目
為何會陷入“爛尾循環(huán)”
作為管理者，對跨部門協(xié)作一定不陌生。
回到科學管理之父泰勒當初的邏輯：當初因為工作效率問題，才有了專業(yè)化分工，才有了“部門”的存在。然而，怎么也沒想到，“部門”有了，分工也專業(yè)了，但卻又遇到了“跨部門協(xié)作”困難的問題。
比如，某個跨部門協(xié)作項目剛剛啟動時，啟動大會往往熱熱鬧鬧，大領導來站臺，強調(diào)項目的意義，強調(diào)各部分要團隊協(xié)作，然后大家當場表態(tài)：一定全力支持項目，一定會配合其他部門的工作。
然后呢？還不到一個月的時候，作為項目主導部門的你，會發(fā)現(xiàn)以下問題：
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項目進度停滯；
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交付內(nèi)容縮水；
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總有意外變量；
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項目節(jié)點總會出現(xiàn)“爛尾”；
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每次的項目階段復盤會，幾乎變成了大型吵架與推諉現(xiàn)場；
當初的表態(tài)不見了，當初的承諾沒有了。這到底是為什么？當我就這個問題在企業(yè)進行調(diào)研時，得到的回答是：
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“溝通不夠順暢”；
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“協(xié)作配合不夠”；
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“各部門目標的優(yōu)先級沖突”；
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“某某部門總這樣，就是不愿意合作”；
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“沒辦法，我們部門也有很多事要做”;
這些看似合理的原因，其實只是表象。真正的問題只有一個：
說一千，道一萬，不能帶來結(jié)果的跨部門協(xié)作，都是耍流氓。
沒有人，愿意對跨部門協(xié)作的最終結(jié)果負責。
透過現(xiàn)象看本質(zhì)：
協(xié)作有了，結(jié)果沒了
一提到跨部門合作，很多管理者立馬想到的是：
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建微信群/飛書群/釘釘群等；
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每周例會/節(jié)點會/項目會等；
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溝通流程/分工/機制等；
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甘特圖/任務分解表等；
這些當然都很重要，但它們解決的往往只是跨部門協(xié)作中的“信息傳遞”和“任務分配”問題，并不能給你直接帶來交付結(jié)果。
如果每個部門都把重點放在怎么協(xié)作上，即便有共同利益，彼此沒有什么KPI沖突，只要沒有人對最終的結(jié)果負責，那么再順暢的協(xié)作，依然會“爛尾而終”。
而常見的跨部門協(xié)作項目“爛尾”，往往有3個常見的陷阱：
1、分工到人，但責任分散：每個人只負責自己的部分，沒人對整體項目成敗負責。項目失敗了，大家都能自證清白；
2、過程有監(jiān)督，但結(jié)果沒人驗收：跨部門之間的項目周報、例會不斷，但沒人真正站出來對最終成果說“這符合/不符合項目目標”；
3、優(yōu)先級總是會被部門本職工作“沖垮”：既然是跨部門協(xié)作，有的部門擔當主力，有的部門自認為自己是配角，對于那些“配角”部門，他們天然認為自己是“配合”，一旦遇到本職工作沖突，或主動、或被動，都會將時間和資源轉(zhuǎn)移到本職工作上，這不亞于對跨部門協(xié)作項目的“資源抽逃”；
為什么會這樣？有一個核心癥結(jié)，一直在困擾跨部門協(xié)作項目，那就是責任的“稀釋效應”。
在心理學上，“責任分散效應”指的是：當一件事由多人共同負責時，每個人都覺得別人也會出手，于是沒人真的出手。
在跨部門協(xié)作項目中，這種效應被快速放大。比如：
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A部門覺得這是B部門的專業(yè)領域，而B部門覺得項目發(fā)起人（A部門）要負責；
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項目發(fā)起人覺得業(yè)務部門應該主導，而業(yè)務部門覺得支持部門沒全力配合好，部門之間來回推諉；
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最后大家都覺得自己只是“配合者”，都不是“結(jié)果負責人”，有的會聯(lián)合起來，把責任人指向上級；
這種責任稀釋效應，一旦沒有構(gòu)建有效的機制去對沖，就會成為跨部門協(xié)作項目的“隱形殺手”。
那么，優(yōu)秀企業(yè)是如何做的？
他山之石：
優(yōu)秀公司的最佳實踐
案例1：騰訊的跨部門“產(chǎn)品Owner制”
騰訊內(nèi)部的跨部門項目，通常會指定一個唯一的產(chǎn)品Owner。
這個Owner不一定是最高職位的人，但必須是對最終結(jié)果負全責的人。
舉個例子，騰訊在開發(fā)某業(yè)務平臺時，涉及產(chǎn)品、技術、運營、法務、市場等多個部門。在項目初期，跨部門之間就明確：
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產(chǎn)品經(jīng)理A是唯一Owner；
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所有跨部門決策，Owner有最后拍板權(quán)；
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各部門KPI中綁定對該項目的支持指標；
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項目驗收時，先評估Owner是否達成目標，再分解到各部門績效等。
在這種機制下，即使部門之間有沖突，也會因為Owner的“單點責任”而推動決策落地。
最終，正式這種高效的跨部門協(xié)作方式，才保證了該業(yè)務平臺的順利上線和達標。
案例2：特斯拉的跨部門集成模式
眾所周知，特斯拉在跨部門協(xié)作項目中向來是高效著稱，一是因為馬斯克倡導的“簡單直接高效”的企業(yè)文化在起作用，二是因為特斯拉以結(jié)果為導向的工作機制貫穿到業(yè)務價值鏈全程，流程和機制保障了跨部門協(xié)作的效果。
尤其在特斯拉新車型研發(fā)中，跨部門協(xié)作是常態(tài)，包括設計、工程、制造、供應鏈、品控、市場等部門都必須同步推進。而馬斯克在跨部門項目協(xié)作上有一個鐵律：“每個關鍵里程碑，必須有一個單點負責人，名字一定要寫在進度表第一行”。
在《埃隆·馬斯克傳》那本書中，提到了一個案例：當時在處于Model 3的生產(chǎn)爬坡期，供應鏈和制造環(huán)節(jié)多次發(fā)生沖突。馬斯克直接把負責電池模組產(chǎn)線的工程師調(diào)到總裝廠，與制造負責人并列駐場，并賦予其直接決策權(quán)。這樣一來，任何跨部門的問題可以在現(xiàn)場當天解決，而不是等一周的會議。
結(jié)果是：Model 3的產(chǎn)能在關鍵階段完成了“三倍提速”，這背后靠的不是開更多的會，而是明確單點結(jié)果責任人，讓跨部門協(xié)作指向真正的責任和結(jié)果。
實操指南：
如何讓跨部門項目不“爛尾”？
在訪談過很多優(yōu)秀企業(yè)的跨部門協(xié)作項目最佳實踐后，為大家總結(jié)了跨部門項目協(xié)作“四步法”，專門解決跨部門項目所出現(xiàn)的“爛尾”問題：
第1步：明確“單點結(jié)果責任人”比如：
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項目立項時，必須明確唯一的結(jié)果負責人（Owner），名字寫在立項文件第一行（這一點，非常馬斯克）；
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Owner對項目整體成敗負責，不允許只對“自己部門的部分”負責（指向結(jié)果）；
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Owner必須有跨部門協(xié)調(diào)和決策權(quán)等。
第2步：結(jié)果先行，過程跟隨 比如：
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項目計劃表里，先定義清晰的最終交付結(jié)果（可以衡量、可以驗收）；
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再去拆分各部門的過程任務，而不是先分任務、再想結(jié)果；
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所有部門的工作，都要能映射到最終結(jié)果上等。
第3步：綁定績效與資源 比如：
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把跨部門項目的關鍵成果，直接綁定到參與部門和關鍵人員的績效考核里（說明一點：不能每件事都這樣做）；
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對于關鍵里程碑的達成，資源優(yōu)先傾斜——人、時間、預算要都要硬性保障；
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不能出現(xiàn)“部門優(yōu)先級沖突”就任由項目延誤等情況的發(fā)生。
第4步：里程碑驗收+追責機制 比如：
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設定清晰的階段性驗收節(jié)點，不僅看進度，還要看質(zhì)量；
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如果結(jié)果偏離目標，要有追責機制，而不是“大家都盡力了”；
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Owner必須在每個階段復盤問題，并提出修正計劃等。
當然，除了這些之外，來自管理層（特別是高層）的支持至關重要。這包括：
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關鍵時刻，高層必須站出來為項目背書，明確它的戰(zhàn)略地位和優(yōu)先級；
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遇到跨部門沖突時，高層要快速裁決，避免低效拉扯；
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高層要對Owner進行直接管理，確保責任到底、結(jié)果導向等等。
如果只是“口頭支持”，一到關鍵時刻，永遠都是讓各部門自己協(xié)調(diào)，那樣的話，跨部門項目的“爛尾”風險就大大提升了。關鍵時刻，高管也得靠譜，也要負責，這件事也非常重要。
千萬不要開會開得好、目標對其對得好、例會記錄的好、流程和規(guī)則定的好，可就是跨部門協(xié)作的結(jié)果不好，那真的不是我們想要的。
畢竟，跨部門協(xié)作最終想要的，是好結(jié)果。
（全文完）
