只有建立戰(zhàn)略思維導向和問題思維導向，才能真正把握問題產(chǎn)生的原因，找到解決的路徑和應(yīng)該采用的方法。
文約3200字 | 預(yù)計閱讀9分鐘
-
作者 | 苗兆光，管理學博士，華夏基石管理咨詢集團副總裁、首席戰(zhàn)略與組織專家
-
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
起個大早，趕個晚集：執(zhí)行為何總與戰(zhàn)略脫節(jié)
成長型企業(yè)的企業(yè)家最經(jīng)常抱怨的是戰(zhàn)略意圖得不到貫徹和落實。很多時候他們比競爭對手更早看到市場機會，但總是“起個大早，趕個晚集”，新想法習慣性落空。
影響戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素是戰(zhàn)略意志不統(tǒng)一，缺乏必要的戰(zhàn)略共識，在執(zhí)行中不堅決。對成長型企業(yè)來說，戰(zhàn)略共識與創(chuàng)業(yè)時期相比顯得尤為重要，具體如下：
1、成長型企業(yè)的規(guī)模已遠非創(chuàng)業(yè)企業(yè)所能比，企業(yè)大部分資源分散在各層級的管理人員或業(yè)務(wù)骨干手里，大量影響企業(yè)整體業(yè)績的重要決策不再由領(lǐng)導人做出，一個中層管理人員甚至是普通技術(shù)骨干的決策都可能決定企業(yè)的整體績效。如果沒有明確的事業(yè)理論做指導，決策統(tǒng)一性必然大打折扣。
2、隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)管理復(fù)雜度的提高，單個企業(yè)成員逐漸被固定在專業(yè)領(lǐng)域，難以獲得全面信息進而洞察企業(yè)全貌。但這些企業(yè)成員會依據(jù)自己掌握的內(nèi)外部環(huán)境信息做出判斷并形成自己的假設(shè)系統(tǒng)。如果個體的假設(shè)系統(tǒng)不能統(tǒng)一于企業(yè)領(lǐng)導人的事業(yè)理論，對企業(yè)領(lǐng)導人的決策意圖把握勢必會出現(xiàn)偏差，從而造成執(zhí)行力的衰減。
3、成長型企業(yè)擁有的資源和應(yīng)對環(huán)境的能力已今非昔比，戰(zhàn)略自由度大大增加，需要有與創(chuàng)業(yè)期不同的事業(yè)理論。企業(yè)領(lǐng)導人在調(diào)整事業(yè)理論時，如果仍然沿用創(chuàng)業(yè)時期的習慣，不對事業(yè)理論進行外化和謀求更大范圍內(nèi)的共識，會發(fā)生領(lǐng)導人新的事業(yè)理論已經(jīng)形成了，而企業(yè)成員的理解還停留在原有的事業(yè)理論上，從而造成“戰(zhàn)略意志” 不統(tǒng)一、戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)的局面。用一位著名管理學者的話說，就是“戰(zhàn)略在天上，執(zhí)行在地上；老板在天上飛，員工在地上走”。
案例：
華為的解決之道——戰(zhàn)略共識
華為就非常擅長內(nèi)部的戰(zhàn)略共識。為了使得各項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在落地過程中不偏離預(yù)定的方向和目標，每到戰(zhàn)略制定周期開始時，華為便會組織“紅軍”和“藍軍” 兩支隊伍，進行內(nèi)部辯論。紅軍作為正方，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和落地措施；藍軍作為反方，對紅軍制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行批駁，尋找戰(zhàn)略的邏輯漏洞，直到戰(zhàn)略本身找不出瑕疵為止。
在辯論過程中，與戰(zhàn)略相關(guān)的各職能部門、員工作為聽眾，聽取正反雙方的辯論過程和具體戰(zhàn)略計劃措施，同步思考。
這種戰(zhàn)略的研討方式，一方面使得戰(zhàn)略本身得以充分論證；更重要的是在戰(zhàn)略規(guī)劃開始，就形成業(yè)務(wù)負責部門與相關(guān)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及各專業(yè)職能部門的戰(zhàn)略組織共識。戰(zhàn)略制定完畢后，戰(zhàn)略文本已經(jīng)不重要了，因為涉及戰(zhàn)略成敗的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)、要素以及各部門需要承擔的關(guān)鍵責任已經(jīng)完全清晰，執(zhí)行力則得以充分保證。
效率低下，反應(yīng)遲鈍：后臺為何與市場脫節(jié)
隨著經(jīng)營規(guī)模的增長，大多數(shù)成長型企業(yè)都會經(jīng)歷效率的降低和市場前后臺的脫節(jié)。這種脫節(jié)主要表現(xiàn)在：
1、研發(fā)與銷售脫節(jié)：銷售部門經(jīng)常抱怨，研發(fā)部門閉門造車，開發(fā)出來的東西根本不符合市場的要求；研發(fā)部門則抱怨，銷售部門短視，不能理解產(chǎn)品拓展的意圖，同時從來也沒有說清市場到底需要什么。
2、生產(chǎn)與銷售脫節(jié)：銷售部門經(jīng)常抱怨產(chǎn)品交付不及時、產(chǎn)品質(zhì)量不好、產(chǎn)品成本過高造成無市場價格優(yōu)勢；生產(chǎn)部門則抱怨，銷售部門總是以交付、質(zhì)量、成本問題為借口推脫自身銷售能力欠缺的責任。同時銷售預(yù)測從來就不準確，造成生產(chǎn)疲于應(yīng)付，并產(chǎn)生大量庫存。
3、職能部門與銷售的脫節(jié)：銷售部門經(jīng)常抱怨，后臺管理部門（人力、行政、財務(wù)等）就像“衙門”，官僚狀態(tài)嚴重，經(jīng)常下發(fā)各類無法執(zhí)行的所謂管理規(guī)定，不但起不到促進工作改善的效果，反而浪費銷售部門大量的精力；后臺管理部門則抱怨銷售部門不能理解公司各項管理規(guī)定的意圖，并且江湖作風和山頭作風嚴重，阻礙公司管理水平的提升。
前后臺脫節(jié)是成長型企業(yè)發(fā)展中幾乎難以繞開的通病，這種脫節(jié)要求成長型企業(yè)必須處理好以下三個問題：
（1）如何將客戶的需求貫穿于主要價值創(chuàng)造過程，尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新過程、生產(chǎn)交付過程等主要價值創(chuàng)造過程。
（2）如何使得前臺營銷部門認可各專業(yè)職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威性和專家地位，并在尋求專業(yè)職能部門幫助的過程中，提升效率、降低風險。
（3）如何加強各專業(yè)職能部門的“服務(wù)意識” 而不僅僅是“管理意識”，通過為“內(nèi)部客戶”創(chuàng)造價值實現(xiàn)自身的專業(yè)價值。
案例：
華為的解決之道——以市場為中心的組織變革
華為在解決這一問題的過程中，曾提出從以技術(shù)為中心轉(zhuǎn)向以市場為中心的組織變革。任正非明確要求“縮短流程、提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實現(xiàn)有效增長，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)”。
為此任正非曾設(shè)想精簡集團內(nèi)部管理機關(guān)，將機關(guān)干部和員工壓到一線，為一線人員服務(wù)。后來發(fā)現(xiàn)問題并不在這里，機關(guān)人員壓到一線后仍然以總部自居，反而會干擾一線正常工作，增加一線人員負擔。
問題的本質(zhì)是如何建立“拉動” 的流程，使得總部各職能部門根據(jù)一線需求進行工作，而不是被行政指令“推動” 進行工作。為此，華為公司在不改變專業(yè)部門設(shè)置的前提下，建立了以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家三人小組為核心的作戰(zhàn)單元“鐵三角”，打破部門壁壘，形成以項目為中心的虛擬團隊運作模式?？蛻艚?jīng)理負責前臺客戶溝通和需求識別；解決方案專家負責技術(shù)支持及產(chǎn)品、服務(wù)方案制定；交付專家負責協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門，保證產(chǎn)品和服務(wù)的交付、成本和質(zhì)量。
所有工作策略和資源調(diào)動遵循“讓聽得見炮聲的人來決策”的原則，而不是行政領(lǐng)導決策。每個鐵三角在其權(quán)限范圍內(nèi)，直接向后臺專業(yè)職能部門“呼喚炮火”，并承擔“炮火”的成本，對最終經(jīng)營結(jié)果承擔責任。這種組織模式和經(jīng)營機制是華為快速擴張的根本保障。
管理僵化，誤區(qū)重重：管理為何與經(jīng)營脫節(jié)
企業(yè)天然有著“規(guī)范化” 的內(nèi)生需求，伴隨著企業(yè)的成長，大量的管理方法、工具和制度被引入成長型企業(yè)之中，同時也引入大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來推動各項管理職能的發(fā)育。在制度、方法、工具的引入過程中，成長型企業(yè)最容易出現(xiàn)的失誤是生吞活剝，不能與企業(yè)業(yè)務(wù)的內(nèi)在邏輯和管理基礎(chǔ)形成有機的統(tǒng)一，導致管理效率不僅沒有提升，反而日益僵化。經(jīng)營規(guī)模沒有量變，卻過早患上“大企業(yè)病”。
成長型企業(yè)出現(xiàn)這一問題的根源在于“對管理知識的誤用”。世界管理大師德魯克曾明確說過：“管理不是科學，而是一門學科；管理不在于知而在于行，衡量管理的唯一標準是有效。”
任何管理方法都有其特定的應(yīng)用情境，應(yīng)運于解決特定的經(jīng)營問題而產(chǎn)生，是否有效，取決于所要實現(xiàn)的目標和條件。借用豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一的話，“我從來不知道什么是豐田模式，豐田模式只是后來專家和學者們的總結(jié)和提煉；我對豐田的所有貢獻來源于對現(xiàn)場問題的分析和解決”。
中國企業(yè)中出現(xiàn)的IPD熱潮就是管理誤區(qū)的典型例子。自從華為通過引入IBM的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的思想、流程提升了內(nèi)部協(xié)同效率，取得了成功之后，IPD成為各企業(yè)爭相效仿的成功模式，甚至有些企業(yè)以引入IPD作為企業(yè)規(guī)范化管理的標志。
但實際情況是，大部分企業(yè)不但沒有提升產(chǎn)品創(chuàng)新過程的效率，反而使得內(nèi)部疲于應(yīng)付。流程文件一大堆，忙于撰寫各種文件，卻沒時間深入分析關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)；評審過程一大堆，忙于使得評審過程符合流程規(guī)定，產(chǎn)品性能與質(zhì)量仍然無法提升；設(shè)置部門一大堆（開發(fā)、測試、中試等），卻只有形式上的保證，沒有實際內(nèi)容的保證，浪費了大量費用和人才資源。
其實，典型研發(fā)管理模式分為三類：項目管理模式，專業(yè)技術(shù)平臺模式，集成開發(fā)模式（IPD）。三種模式本身沒有對錯和先進落后之分，對于不同行業(yè)、不同企業(yè)發(fā)展階段、不同核心能力的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況進行選擇。
盲目追求先進的管理方法，只能越來越偏離原本問題的解決路徑，并引發(fā)新的管理問題。事實上，如何使得各項管理工作具有戰(zhàn)略價值和市場價值，而不是僅僅指向所謂的管理規(guī)范化，應(yīng)當成為成長型企業(yè)思考管理的出發(fā)點。
只有建立戰(zhàn)略思維導向和問題思維導向，才能真正把握問題產(chǎn)生的原因，找到解決的路徑和應(yīng)該采用的方法。
