來源：包子堂本質(zhì)私塾

“企業(yè)管理”這個領域始終喧囂嘈雜，猶如叢林，新概念、新理論層出不窮，讓人眼花繚亂。但撥開層層迷霧就會發(fā)現(xiàn)，“經(jīng)理人管人事”才是企業(yè)組織能力構(gòu)建的本源，它就像一座燈塔，為企業(yè)在復雜的商業(yè)浪潮中指明方向。

那些真正領悟并踐行這一理念的企業(yè)，往往能打造出強大的責任共同體組織，在市場競爭中脫穎而出；而忽視它的企業(yè)，則可能陷入困境，甚至走向衰退。今天，就讓我們深入探討這個關(guān)鍵理念，并通過一些企業(yè)的真實案例，看看其中的奧秘。

經(jīng)理人管人事：被忽視的管理根基

在企業(yè)管理領域的概念浪潮中，“經(jīng)理人管人事” 這一理念意義重大，它揭示了企業(yè)組織能力構(gòu)建的本源——責任的回歸與承載。日本企業(yè)以及華為、美的、華潤等公司都是這方面的典型代表，而傳統(tǒng)人力資源管理卻常常陷入功能模塊割裂的陷阱，人力資源規(guī)劃、績效考核、薪酬設計各自為政，沒有認識到真正的管理根基在于讓經(jīng)理人成為人事責任的主體。這種認知差異，造就了企業(yè)組織能力的巨大差距。

華為的崛起就是“經(jīng)理人管人事”理念的有力證明。1995年，包政教授作為華為顧問提出推行“經(jīng)理人管人事”的建議，任正非果斷接受。此后三年，華為完成了從“人治”到“制度理性權(quán)威”的轉(zhuǎn)變，各級經(jīng)理人開始切實承擔起對下屬成長的責任，為華為成為世界 500 強奠定了堅實的管理根基。“經(jīng)理人管人事”的核心內(nèi)涵，是各級經(jīng)理人要為下屬的成長、工作成果、業(yè)績達成以及人事待遇承擔完全責任，這徹底顛覆了將人力資源管理視為專業(yè)部門職責的傳統(tǒng)認知。

同樣系統(tǒng)性推動這一理念的企業(yè)是華潤集團。作為大型國企中的管理變革先鋒，華潤集團在2011年創(chuàng)立“華潤大學”，全面推行“干部負責干部”的理念，即“誰提拔誰負責”“誰任命誰負責”，將經(jīng)理人的人事責任從選拔、任用、培養(yǎng)、退出全流程制度化。干部選拔強調(diào)是否能帶出優(yōu)秀下屬，不能培養(yǎng)接班人的干部將進入“退出機制”觀察名單。這一責任閉環(huán)，構(gòu)建了強大的干部梯隊，也構(gòu)建了企業(yè)組織發(fā)展的根系。

成功案例：美的集團——“經(jīng)理人管人事” 成就家電巨頭

美的集團在家電行業(yè)競爭如此激烈的情況下，能發(fā)展成為行業(yè)巨頭，“經(jīng)理人管人事” 發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

美的建立了完善的人才培養(yǎng)體系，經(jīng)理人們在這個體系中扮演著至關(guān)重要的角色。比如，美的的“遠航計劃”，針對有潛力的中層管理者，為他們提供定制化的培訓課程和實踐機會。經(jīng)理人們積極參與到這個計劃中，不僅為下屬規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，還在日常工作中給予悉心指導。

以美的某事業(yè)部為例，該事業(yè)部的團隊中有一位年輕員工對技術(shù)研發(fā)很有熱情但缺乏經(jīng)驗。事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)他的特點，為他安排了一系列具有挑戰(zhàn)性的項目，并在項目執(zhí)行過程中，定期與他溝通，幫助他解決技術(shù)難題，還分享自己的行業(yè)經(jīng)驗和見解。在上級的培養(yǎng)下，這位年輕員工迅速成長，成功研發(fā)出一款具有創(chuàng)新性的家電產(chǎn)品，為事業(yè)部帶來了顯著的經(jīng)濟效益。

在激勵機制上，美的采用了多元化的激勵方式。除了物質(zhì)激勵，還設立了“優(yōu)秀團隊獎”“創(chuàng)新貢獻獎” 等榮譽獎項。這些獎項不僅是對團隊和個人工作成果的認可，更是強化了經(jīng)理人和員工的責任意識和團隊合作精神。美的的經(jīng)理人與員工緊密合作，共同為實現(xiàn)企業(yè)目標努力，打造出了高效的責任共同體組織，推動企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展，在家電市場中始終保持領先地位。

失敗案例：柯達—— 忽視經(jīng)理人責任的衰落悲劇

曾經(jīng)的膠卷行業(yè)巨頭柯達，由于忽視“經(jīng)理人管人事”，最終走向衰落，令人惋惜。

在柯達的發(fā)展后期，經(jīng)理人過于關(guān)注短期財務業(yè)績，忽視了員工的培養(yǎng)和團隊建設。當時，數(shù)碼技術(shù)已經(jīng)開始興起，對傳統(tǒng)膠卷業(yè)務造成了巨大沖擊。但柯達的經(jīng)理人沒有及時引導員工進行業(yè)務轉(zhuǎn)型和技能提升，也沒有建立起鼓勵創(chuàng)新的團隊文化。例如，柯達內(nèi)部有一位技術(shù)骨干，他察覺到數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展趨勢，提出了研發(fā)數(shù)碼產(chǎn)品的建議，但他的上級經(jīng)理認為這會影響膠卷業(yè)務的利潤，沒有給予支持，也沒有為他提供資源和機會去深入研究。

在人事決策上，柯達的高層經(jīng)理人也缺乏長遠眼光。他們在選拔人才時，更看重員工的資歷而非創(chuàng)新能力和適應變革的能力。這導致公司內(nèi)部形成了一種保守的氛圍，新的想法和技術(shù)難以得到重視和推廣。隨著數(shù)碼技術(shù)的迅速發(fā)展，柯達在市場競爭中逐漸失去優(yōu)勢，最終走向破產(chǎn)保護?？逻_的失敗，正是因為高層經(jīng)理人沒有承擔起人事責任，沒有打造出能夠適應市場變化的責任共同體組織。

中層失能：責任主體缺失的組織困境

當下企業(yè)中層管理普遍存在困境，表面上是能力不足、執(zhí)行力弱，本質(zhì)卻是責任體系斷裂。當經(jīng)理人把人事責任推給人力資源部門，組織就會陷入責任主體缺失的困境。

比如某軟件銷售公司，年銷售額雖達數(shù)千萬，但80%的訂單都來自老板。其他員工更像老板的助手，工作缺乏積極性，甚至有人消極怠工。再看一家建材企業(yè)，年營收約3億，采用研產(chǎn)銷一體化模式，卻因業(yè)務人員各自為戰(zhàn)，缺乏溝通協(xié)作，運營效率低下，市場響應遲緩。還有一家設施管理服務企業(yè)，隨著規(guī)模擴大，老板一人要面對十幾個崗位，缺乏中層支撐，導致工作效率低，員工積極性受挫。

這些企業(yè)的問題根源都在于缺少承擔人事責任的中層經(jīng)理人，使得公司戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行，員工目標不明確，部門協(xié)同不暢，團隊凝聚力和執(zhí)行力不足。這不僅加重了老板的負擔，還使公司過度依賴老板個人，一旦老板變動，業(yè)務就面臨風險。很多企業(yè)試圖繞過“經(jīng)理人管人事”，采用 “以包代管”“分層承包制” 等方式，結(jié)果被短期業(yè)績綁架，喪失了長期建設組織能力的機會，陷入責任轉(zhuǎn)嫁的惡性循環(huán)，最終可能導致企業(yè)共同體瓦解。

與之形成鮮明對比的，是華潤集團對中層責任機制的系統(tǒng)構(gòu)建。通過華潤大學，每一位中層都被明確賦予“帶人、育人、出人”的責任，考核不僅看業(yè)績，還看是否為組織帶來人才增量。不能帶出團隊的管理者將逐步退出核心崗位，從制度和文化上打破了“做官不做事”的中層空轉(zhuǎn)現(xiàn)象。

精準選人：責任先于能力的選拔哲學

基于“經(jīng)理人管人事”理念，中層管理者的選拔標準應重新定位，責任意識先于能力素質(zhì)，擔當精神重于經(jīng)驗資歷。這一選人標準，已成為華為、華潤等企業(yè)選拔中層管理者的共識。

在華為，干部晉升的重要標準是“是否能培養(yǎng)出接班人”；在華潤，候選人需通過三度勝任力評估，并提交“人才培養(yǎng)責任承諾書”，綁定下屬發(fā)展目標；在面試過程中，也以“責任時刻”問題進行深度訪談，例如：“當團隊失敗時你承擔了哪些責任？”這樣的責任型選拔，不再是片面追求簡歷背景，而是檢驗是否具備“成就他人”的意愿和能力。

責任意識應作為首要考察條件。候選人需具備“成就他人” 的胸懷與格局，就像華為在中層選拔中，優(yōu)先考慮培養(yǎng)出優(yōu)秀下屬的候選人，強調(diào)高、中級干部任職資格中能否舉薦和培養(yǎng)合格接班人的重要性，不能培養(yǎng)接班人的領導需主動引退。

要用系統(tǒng)思維取代零散能力。關(guān)注候選人構(gòu)建“人 + 事結(jié)合”系統(tǒng)的能力，從業(yè)務流程順暢、高效出發(fā)，研究設計每個職位。這種系統(tǒng)構(gòu)建能力是中層管理者實現(xiàn)“讓平凡人做非凡事”的關(guān)鍵。

還需檢驗候選人的共同體意識。通過具體任務和場景評估其建立責任共同體的意識和能力，考核激勵就是構(gòu)建責任共同體的方式之一。比如公司采用股權(quán)激勵，讓員工與公司利益綁定，形成強大的約束機制，將所有人納入責任體系。

在選拔機制上，要突破傳統(tǒng)，構(gòu)建責任導向的評估體系?？梢酝ㄟ^行為事件深度挖掘，在面試或內(nèi)部選拔中，聚焦“責任時刻”，如團隊目標與個人利益沖突、下屬發(fā)展需額外投入時候選人的決策，揭示其責任擔當水平。也可以進行責任模擬實戰(zhàn)測試，設計跨部門協(xié)作、危機處理等場景，像“戰(zhàn)壕體驗”項目，評估候選人在復雜情境中的責任行為模式。

系統(tǒng)培養(yǎng)：從責任擔當?shù)浇M織賦能

中層管理者的培養(yǎng)是責任能力系統(tǒng)構(gòu)建的過程，不是簡單的技能培訓。要培養(yǎng)員工的職業(yè)精神和專業(yè)傾向，離不開上司的引導。華為通過導師制，將新員工與中層管理者“責任綁定”，新員工是否成長，直接關(guān)系導師的績效考評；華潤則借助華潤大學的學習發(fā)展體系，配套“跟崗+復盤+退出機制”，確保中層在真實場景中錘煉責任意識與系統(tǒng)能力。

建立責任傳導機制可以通過包子堂的“績效管理循環(huán)”模式，將績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)的責任賦能過程。中層管理者需每周進行任務分解、過程輔導、結(jié)果反饋，形成責任閉環(huán)，持續(xù)指導、幫助、約束和激勵下屬成長。

導師責任制度也很關(guān)鍵。華為的導師制精髓在于“責任綁定”，新員工表現(xiàn)直接反映導師的育人責任。為新進員工安排導師，引導其成長，找到職業(yè)感覺和專業(yè)興趣，讓中層管理者成為下屬成長的第一責任人。

流程責任建設同樣重要。流程化組織建設能將個人責任轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)責任。隨著企業(yè)發(fā)展，以目標和流程取代個體間不穩(wěn)定關(guān)系，讓每個人被流程驅(qū)動，朝既定目標前進，使責任成為組織運行的底層邏輯。

有效激勵：構(gòu)建責任共同體機制

傳統(tǒng)激勵只關(guān)注“做得好給獎勵”，卻忽視了“沒做好怎么辦”。華為、華潤則在此基礎上搭建起“激勵+約束”的共同體機制。

如華潤明確規(guī)定：有提拔權(quán)就有培養(yǎng)義務，未完成梯隊建設任務將取消提拔權(quán)；華為在股權(quán)激勵上，也要求以責任貢獻為衡量核心——不培養(yǎng)人、不建團隊，即使業(yè)務出色，也難獲晉升機會。

此外，通過榮譽體系引導文化方向。如設立“最佳育人獎”“組織貢獻獎”等，將責任行為公開表彰，構(gòu)建成就下屬的組織氛圍。

股權(quán)約束機制也是一種有效方式。當企業(yè)有盈利模式和現(xiàn)金流時，可采用股權(quán)激勵，如通用汽車的斯隆凈資產(chǎn)評估方式，規(guī)定按凈資產(chǎn)購買股票及認購金額，使經(jīng)理人與企業(yè)形成命運共同體。

改變KPI至上的評價模式，建立“人事結(jié)合貢獻度”評估體系。將經(jīng)理人對下屬成長、工作、業(yè)績、待遇的四大責任作為評價核心維度，引導中層管理者平衡短期業(yè)績與長期組織建設。

未來根基：從責任個體到責任型組織

當中層管理者真正承擔起“經(jīng)理人管人事” 的責任，企業(yè)就能實現(xiàn)從“雇傭型”向“責任型”的升級。堅持在企業(yè)中建立“經(jīng)理人管人事”的機制，最終能完成“責任個體”到“責任型組織”的根本蛻變。這種蛻變不僅能提升管理效率，還能升華組織生命力。責任型組織能謀求系統(tǒng)的有效性，創(chuàng)造顧客，超越對手，發(fā)展自我，用同樣資源創(chuàng)造更高價值和更多經(jīng)濟成果。

正如華潤大學所強調(diào)：“組織的競爭力，不在于外部選擇了誰，而在于組織內(nèi)有沒有能力持續(xù)復制勝任的人。”

結(jié)語：回歸本質(zhì)的偉大實踐

“經(jīng)理人管人事”的理念，不是一個新概念，而是對“什么是真正的管理”的根本回答。它關(guān)乎組織的秩序，關(guān)乎人才的成長，關(guān)乎企業(yè)的生命力。“經(jīng)理人管人事”思想回歸了管理的本質(zhì)——管理是成就而非控制，是釋放而非束縛。

當每個經(jīng)理人都能說出“我為你的成長負責”，當企業(yè)文化將“成就他人”視為最高價值時，組織的根系便已牢牢扎下。這樣的企業(yè)，不僅能解放老板雙手，更能釋放組織潛能，在變化莫測的時代中，持續(xù)生長、基業(yè)長青。