管理為什么總是“向內(nèi)”？還記得我們上篇文章中提到的泰勒制嗎？在泰勒看來，管理是關(guān)于秩序、控制和執(zhí)行的藝術(shù)。用秒表和圖表，把工人的每一個動作拆解優(yōu)化，讓工廠從混亂走向高效，沒有比這更美的事。后來，亨利·法約爾用組織原則，把企業(yè)變成了一個齒輪咬合的系統(tǒng)。看來，管理的基因里，天然帶著“向內(nèi)看”的傾向——它關(guān)注的是內(nèi)部資源如何分配、流程如何運(yùn)轉(zhuǎn)、員工如何協(xié)作。

這種“管理向內(nèi)”的邏輯，在工業(yè)時代可能是福音。想想20世紀(jì)初的福特汽車，流水線的管理讓T型車成本驟降，生產(chǎn)效率翻倍，讓汽車走入尋常百姓家。但到了今天，這種“管理向內(nèi)”的思維卻成了雙刃劍。事實上，當(dāng)管理者們沉迷于打造一臺“完美機(jī)器”之時，可能忘了問：這臺機(jī)器到底在為誰運(yùn)轉(zhuǎn)？

一個典型的例子是柯達(dá)（Kodak）。20世紀(jì)90年代，柯達(dá)的管理堪稱典范：供應(yīng)鏈無縫銜接，生產(chǎn)流程精益求精，員工培訓(xùn)體系一流。然而，當(dāng)數(shù)碼相機(jī)浪潮襲來時，柯達(dá)的管理層卻選擇“向內(nèi)收縮”，忙著優(yōu)化膠片業(yè)務(wù)，而不是“向外探索”數(shù)碼市場。結(jié)果呢？2012年，這家百年老店黯然破產(chǎn)?？蛻舻男枨笞兞耍逻_(dá)的管理卻沒跟上。管理向內(nèi)，固然能讓企業(yè)“活得不錯”，但如果沒有經(jīng)營向外的眼光，企業(yè)終將失去生命力。

經(jīng)營是什么？在工業(yè)時代，管理學(xué)大師們更愿意用“經(jīng)營向外”來描述它。經(jīng)營是企業(yè)與外部市場的對話，是發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價值、贏得信任的過程。它要求企業(yè)家和管理者把視線投向客戶、市場、趨勢，而不是埋頭在會議室里對著PPT自說自話。

然而，經(jīng)營的“向外”屬性卻在現(xiàn)代企業(yè)中逐漸失落。原因有三：

原因1：管理的“光環(huán)效應(yīng)”

隨著六西格瑪、ERP系統(tǒng)和OKR等管理工具的普及，企業(yè)越來越相信“把內(nèi)部管好，外部自然好”。這種理念本身并沒有什么對與不對，然而，這一理念成立的前提是：經(jīng)營與管理相互補(bǔ)位，內(nèi)外部打通，面向客戶價值的通道沒有擁堵。如果沒有這個前提，那么經(jīng)營就面臨被邊緣化的境地，管理者就逐漸變成“流程監(jiān)工”，而不是“市場獵手”。

比如，很多傳統(tǒng)企業(yè)重視精益管理，這對企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量非常有幫助。然而，一邊是傳統(tǒng)產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率快速提升，一邊是客戶已經(jīng)轉(zhuǎn)向了智能化新產(chǎn)品，這種情況下，管理再怎么優(yōu)化，也很難讓企業(yè)重拾榮光。

原因2：數(shù)據(jù)的“虛假安全感”

在今天，數(shù)據(jù)、算法與智能化，已經(jīng)成為很多的標(biāo)配。然而，再翔實的數(shù)據(jù)，也可能是歷史的鏡子，而不是未來的窗戶。從市場的角度看，客戶的需求是動態(tài)的、直覺的，甚至是未被表達(dá)的，而報表里的數(shù)據(jù)也可能以偏概全，如果缺乏對客戶需求的深刻洞察，所謂的翔實數(shù)據(jù)，可能會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的誤導(dǎo)。

比如，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)，過度依賴數(shù)據(jù)分析優(yōu)化門店布局和定價，但卻忽略了消費(fèi)者對線上購物的偏好，結(jié)果在電商沖擊下節(jié)節(jié)敗退。因此，所謂的“經(jīng)營向外”，需要的不僅是數(shù)據(jù)，更是洞察。

原因3：客戶被“格式化”的錯覺

很多企業(yè)以為“一張客戶畫像，就能理解客戶”。比如，企業(yè)用CRM系統(tǒng)把客戶分門別類，用問卷調(diào)查預(yù)測需求，但卻忘記了客戶是活生生的人，而不是表格里的數(shù)字。當(dāng)年的星巴克，也曾犯過這樣的錯誤：2000年代初，為了追求管理效率，它過度標(biāo)準(zhǔn)化門店運(yùn)營，結(jié)果失去了“第三空間”的獨(dú)特體驗，客戶流失嚴(yán)重。后來，霍華德·舒爾茨回歸，通過“向外傾聽”重拾客戶信任，才讓星巴克重回巔峰。經(jīng)營的失落，歸根結(jié)底是“客戶的聲音”被忽略了。

客戶的反叛——他們可能不關(guān)心你的“內(nèi)功”

很多企業(yè)家和管理者或許會解釋說：“我們對客戶很盡心，流程也優(yōu)化了，成本也降低了，效率也提升了，這對客戶不好嗎，為什么客戶還不滿意”？事實上，答案很簡單：客戶不關(guān)心你的“內(nèi)功”，他們只關(guān)心你的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，能不能真正解決他們的問題。

案例1：諾基亞的“管理神話”與“經(jīng)營失聰”

2000年代初，諾基亞是全球手機(jī)市場當(dāng)之無愧的王者：供應(yīng)鏈管理堪稱教科書級別，產(chǎn)品線覆蓋高中低端，利潤率令人艷羨。然而，當(dāng)蘋果2007年推出iPhone時，諾基亞的管理層卻低估了觸屏和生態(tài)系統(tǒng)的顛覆性。他們忙著優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品，卻沒聽見客戶對“智能體驗”的渴望。結(jié)果，諾基亞從巔峰跌落，最終被微軟收購?？磥?，客戶不在乎你的管理多厲害，他們只想要一部“好用”的手機(jī)。

案例2：滴滴曾經(jīng)的“向內(nèi)危機(jī)”

幾年前，“順風(fēng)車事件”曾讓滴滴陷入到管理危機(jī)。在問題出現(xiàn)前，滴滴出行早已成為網(wǎng)約車的“老大哥”，管理上更是精益求精：算法高效匹配，司機(jī)考核嚴(yán)格，數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。然而，不知道從什么時候開始，司機(jī)和乘客的抱怨卻越來越多——價格上漲、服務(wù)下降、安全隱患頻發(fā)等等，直到后來的“順風(fēng)車事件”。后來的反思中，滴滴也意識到：把精力花在“向內(nèi)”優(yōu)化平臺效率上，卻忘了“向外”傾聽用戶的聲音。看來，客戶想要的不是你的算法多聰明，而是出行多安心。

在今天，客戶比以往任何時候都“挑剔”。他們都期待個性化、即時性、透明度，甚至愿意為“情感共鳴（情緒價值）”買單。這種情況下，如果還一心“向內(nèi)”，顯然就是“鴕鳥心態(tài)”在作祟，讓經(jīng)營與管理一體化才是正途。

解決方案——讓經(jīng)營管理“手拉手”的四把鑰匙

如何讓客戶“不背叛”？對企業(yè)而言，就是讓經(jīng)營管理“手拉手”，有四把鑰匙：

鑰匙1：讓管理“抬頭看路” 

管理不能只盯著地面的腳印，還要抬頭看天上的星星。比如，亞馬遜的“Day 1”哲學(xué)值得借鑒：杰夫·貝佐斯要求團(tuán)隊始終保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)，把客戶需求放在首位，而不是沉迷于流程的自我完善。怎么辦？最好的做法是，管理者需要定期跳出“向內(nèi)看”舒適區(qū)，問自己：我的管理是在服務(wù)客戶，還是讓客戶更討厭？

鑰匙2：把客戶請進(jìn)決策桌 

經(jīng)營的核心是“以客戶為中心”，但這不是一句口號，而是行動。寶潔（P&G）有個傳統(tǒng)：高管必須定期走訪市場，與消費(fèi)者面對面交流。這種“向外”的習(xí)慣，讓寶潔在洗滌用品領(lǐng)域始終保持敏銳。今天的中小企業(yè)也可以效仿，哪怕是AI越來越發(fā)達(dá)，企業(yè)家和管理者也要明白，面對面的真實了解很重要，通過包括社交媒體、實地走訪等在內(nèi)的實時反饋，企業(yè)的經(jīng)營水平會更高。

鑰匙3：賦予團(tuán)隊“經(jīng)營大腦” 

所謂“管理向內(nèi)”，往往讓員工變成“螺絲釘”；而“經(jīng)營向外”，則需要他們成為“探路者”。比如，谷歌的“20%時間”機(jī)制就是一個經(jīng)典案例：員工可以拿出20%的工作時間探索新想法，結(jié)果催生了Gmail和Google Maps等產(chǎn)品。賦予團(tuán)隊“經(jīng)營大腦”  ，才能讓員工發(fā)揮更大的主觀積極性。

鑰匙4：擁抱“不確定性”的經(jīng)營智慧 

一般而言，管理追求確定性，經(jīng)營卻要面對未知。比如，特斯拉能在電動汽車領(lǐng)域稱霸，不僅僅因為它的生產(chǎn)管理高效，更因為馬斯克敢于在電池技術(shù)和自動駕駛上“冒險”?？磥?，企業(yè)家和管理者都需要培養(yǎng)一種“經(jīng)營直覺”，在數(shù)據(jù)之外感知趨勢，在風(fēng)險之中抓住機(jī)會。

當(dāng)管理變成一座“自戀的堡壘”，當(dāng)經(jīng)營淪為“被遺忘的瞭望塔”，當(dāng)客戶的聲音被拋棄，該是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型的時候了。

（全文完）