如何應(yīng)對(duì)目標(biāo)設(shè)定的“高”——設(shè)定可實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)

?之前我們提到過(guò)，目標(biāo)設(shè)定“高”本身并不是問(wèn)題，問(wèn)題在于高目標(biāo)是否和公司戰(zhàn)略相關(guān)，是否有實(shí)現(xiàn)路徑，是否能牽引團(tuán)隊(duì)能力的提升，而不是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出團(tuán)隊(duì)能力范圍，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣崩塌。怎么辦？調(diào)整“高目標(biāo)”的關(guān)鍵，在于設(shè)定“可實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)”。

原則：

企業(yè)設(shè)定高目標(biāo)，必須建立在符合公司戰(zhàn)略與市場(chǎng)（客戶）需求之上，而非老板的“拍腦袋”或純直覺(jué)。不要總拿過(guò)去行業(yè)黃金歲月的做法來(lái)騙自己，從更深的維度看，公司的目標(biāo)設(shè)定，本質(zhì)就是不斷達(dá)成公司戰(zhàn)略的一部分，而公司發(fā)展必須回到市場(chǎng)（客戶）需求，并非一家企業(yè)的一廂情愿。

操作方法：

以公司戰(zhàn)略（規(guī)劃）、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等為基準(zhǔn)，設(shè)定“跳一跳才能達(dá)成的目標(biāo)”（必要情況下，可以通過(guò)“底線目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)、超額目標(biāo)”的方式，來(lái)進(jìn)行區(qū)分，讓大家信以為真，而不是一開(kāi)始就感覺(jué)遙不可及）。而最常見(jiàn)的辦法，就是設(shè)定階段（節(jié)點(diǎn)）小目標(biāo)，通過(guò)小目標(biāo)構(gòu)建整個(gè)目標(biāo)達(dá)成的路線圖，這樣會(huì)給團(tuán)隊(duì)更多信心。

比如：微軟在2014年提出“云優(yōu)先”的戰(zhàn)略目標(biāo)，盡管看似宏大，但其執(zhí)行策略卻高度數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。納德拉上任后，團(tuán)隊(duì)通過(guò)市場(chǎng)分析發(fā)現(xiàn)，全球企業(yè)的云服務(wù)滲透率只有20%，但云計(jì)算市場(chǎng)的復(fù)合年增長(zhǎng)率達(dá)到了16%?；谶@一行業(yè)現(xiàn)狀，微軟設(shè)定了三個(gè)小目標(biāo)：

• 第一階段小目標(biāo)：Azure占企業(yè)級(jí)云市場(chǎng)份額達(dá)到15%。

這種分階段小目標(biāo)連接成路線圖的方式，對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，既具有挑戰(zhàn)性，又確保團(tuán)隊(duì)具備執(zhí)行的信心，這就是“設(shè)定可實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)”的典型方法。

策略2:動(dòng)態(tài)調(diào)整階段目標(biāo)

原則：

設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)后，每個(gè)階段的達(dá)成并非一帆風(fēng)順，如果市場(chǎng)環(huán)境千變?nèi)f化，可以動(dòng)態(tài)調(diào)整階段性目標(biāo)，即讓團(tuán)隊(duì)感受到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心，也不至于年度目標(biāo)整體失控。

操作方法：

一開(kāi)始，根據(jù)年度目標(biāo)，設(shè)定若干階段性小目標(biāo)（一般以季度、雙月等為主），然后在每個(gè)階段性小目標(biāo)達(dá)成（或沒(méi)達(dá)成）之際，進(jìn)行復(fù)盤(pán)和總結(jié)，通過(guò)對(duì)行業(yè)、對(duì)手、客戶、上下游合作伙伴以及公司內(nèi)部外資源的評(píng)估，重新設(shè)定后面的階段性小目標(biāo)，確保資源得到最大化發(fā)揮，讓團(tuán)隊(duì)狀態(tài)始終保持最佳，同時(shí)又能保證年度目標(biāo)的達(dá)成。

比如，特斯拉在Model 3量產(chǎn)初期曾遭遇生產(chǎn)瓶頸，馬斯克最初設(shè)定的目標(biāo)是每周生產(chǎn)5000輛，但實(shí)際僅能達(dá)到2000輛。怎么辦？面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，馬斯克與團(tuán)隊(duì)多次復(fù)盤(pán)，并參考行業(yè)標(biāo)桿的做法，果斷調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏，并從生產(chǎn)工藝與制造體系入手，尋找新的解決方案，先通過(guò)“季度爬坡計(jì)劃”，先實(shí)現(xiàn)每日增加產(chǎn)能100輛到每周額外500輛，再通過(guò)經(jīng)驗(yàn)萃取和復(fù)制，不斷向每周5000輛階段性小目標(biāo)靠近。最終特斯拉在下半年實(shí)現(xiàn)并超越了周產(chǎn)5000輛的目標(biāo)，保持了特斯拉在新能源汽車(chē)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

既避免年度目標(biāo)失控，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)（執(zhí)行）信心，這樣的目標(biāo)設(shè)定與階段目標(biāo)調(diào)整的方式，值得其他企業(yè)借鑒。

策略3:資源配比更科學(xué)

原則：

很多企業(yè)往往會(huì)強(qiáng)調(diào)高目標(biāo)下，團(tuán)隊(duì)會(huì)有更大的能動(dòng)性，可以調(diào)動(dòng)員工的積極性。但老板和高管要意識(shí)到，這只對(duì)一部分優(yōu)秀員工管用，對(duì)大多數(shù)人而言，看到高難度目標(biāo)的第一反應(yīng)，很可能是“唉”一聲嘆息，而不是所謂的“能動(dòng)性”。對(duì)企業(yè)而言，越早意識(shí)到資源的價(jià)值所在（哪怕是員工自己找到的資源），越能更好地達(dá)成目標(biāo)。因此，如何整合資源、分配資源、發(fā)現(xiàn)（新）資源、撬動(dòng)資源，對(duì)公司達(dá)成目標(biāo)至關(guān)重要。

操作方法：

就資源而言，有兩個(gè)法則可供參考，一是“3/5/2分配法則”，即，將公司資源的30%用于核心業(yè)務(wù)，50%用于成長(zhǎng)性項(xiàng)目，20%用于潛在突破性創(chuàng)新；一是“5/3/2整合法則”，即，（對(duì)員工而言）50%的資源公司提供，30%的資源管理者和員工整合（公司內(nèi)外），20%的資源員工創(chuàng)造（新資源）。

比如，蘋(píng)果在推動(dòng)iPhone系列擴(kuò)張的過(guò)程中，始終將資源優(yōu)先集中于高毛利、高溢價(jià)的旗艦產(chǎn)品線，而不是追求全線覆蓋。2017年，蘋(píng)果推出iPhone X系列，盡管成本大幅提升，但蘋(píng)果通過(guò)集中研發(fā)和供應(yīng)鏈資源，使這一產(chǎn)品線成為利潤(rùn)貢獻(xiàn)的主力，毛利率達(dá)到38%。這種精準(zhǔn)分配資源的做法，使高目標(biāo)變得切實(shí)可行。

如何應(yīng)對(duì)目標(biāo)設(shè)定的“難”——找到團(tuán)隊(duì)的突破口

要想避免“難目標(biāo)”帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)挫敗感，需要企業(yè)在目標(biāo)設(shè)定時(shí)注重對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能力的考量，這并不是說(shuō)，企業(yè)設(shè)定目標(biāo)非要根據(jù)團(tuán)隊(duì)當(dāng)下的能力做基準(zhǔn)，而是要從目標(biāo)達(dá)成的角度出發(fā)，從路徑、策略與方法層面，找到團(tuán)隊(duì)能力提升的突破口，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。怎么辦？

策略1:團(tuán)隊(duì)參與式目標(biāo)設(shè)定（我設(shè)定的目標(biāo)）

原則：

目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中，充分吸納一線團(tuán)隊(duì)和中層管理者的意見(jiàn)，確保目標(biāo)既具挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)，最重要的是，讓每個(gè)員工都認(rèn)為“這是我設(shè)定的目標(biāo)”。

操作方法：

采用“目標(biāo)共創(chuàng)”機(jī)制，讓各層級(jí)管理者共同參與目標(biāo)制定，并在目標(biāo)確認(rèn)前進(jìn)行雙向溝通和調(diào)整。不僅要溝通目標(biāo)本身，還要溝通目標(biāo)達(dá)成的路徑和策略。

比如，海爾的“人單合一”模式。海爾在其“人單合一”模式下推行的目標(biāo)設(shè)定機(jī)制，以員工自主設(shè)定為核心（又被稱為“自主經(jīng)營(yíng)體”）。一線團(tuán)隊(duì)根據(jù)市場(chǎng)需求設(shè)定自己的目標(biāo)，管理層負(fù)責(zé)審閱并提供資源支持。這種方式不僅大幅提高了目標(biāo)的可行性，還激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性和責(zé)任感。以海爾卡薩帝品牌為例，其銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)在自主設(shè)定目標(biāo)后，年內(nèi)將高端家電銷(xiāo)量提升了30%。

策略2:制定差異化目標(biāo)

原則：

要充分考慮團(tuán)隊(duì)各成員之間的能力和資源差異，針對(duì)不同部門(mén)或團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定差異化目標(biāo)，而非“一刀切”。

操作方法：

引入“分層考核”機(jī)制，一是將員工分級(jí)，能力高的員工，承擔(dān)更難的目標(biāo)，同時(shí)給予更高的激勵(lì)；二是將目標(biāo)分級(jí)，分為底線目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)與超額目標(biāo)（前文有描述），不同的目標(biāo)，設(shè)定不同的考核機(jī)制。

比如，谷歌某云團(tuán)隊(duì)在普及GCP產(chǎn)品時(shí)，底線目標(biāo)是新增50家客戶，挑戰(zhàn)目標(biāo)則是贏下亞馬遜AWS的兩大核心客戶。同時(shí)，不同能力水平的員工，認(rèn)領(lǐng)了不同難度的目標(biāo)。最終，團(tuán)隊(duì)不僅完成了常規(guī)任務(wù)，還在挑戰(zhàn)目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)了80%的達(dá)成率。這種分級(jí)設(shè)定方式，既能讓團(tuán)隊(duì)完成底線目標(biāo)，又為高績(jī)效員工提供了更大的發(fā)揮空間。

策略3:過(guò)程賦能與結(jié)果考核結(jié)合

原則：

如果目標(biāo)難度過(guò)大，就必須注重過(guò)程賦能。過(guò)程賦能的本質(zhì)，其實(shí)幫助員工突破一個(gè)個(gè)小目標(biāo)，通過(guò)溝通、反饋、輔導(dǎo)、激勵(lì)的方式，幫助員工優(yōu)化執(zhí)行策略，從而幫助員工達(dá)標(biāo)。

操作方法：

結(jié)合過(guò)程KPI（如行動(dòng)完成率）與結(jié)果KPI（如銷(xiāo)售額），動(dòng)態(tài)跟蹤每個(gè)階段的進(jìn)展，在發(fā)現(xiàn)員工的執(zhí)行“障礙點(diǎn)”時(shí)，為員工賦能，幫助員工達(dá)成目標(biāo)。

比如，豐田的精益管理模式。豐田在引入新車(chē)型目標(biāo)時(shí)，會(huì)將目標(biāo)細(xì)化為生產(chǎn)、質(zhì)量和營(yíng)銷(xiāo)三個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)定不同的過(guò)程KPI。例如，生產(chǎn)部門(mén)需將新車(chē)型的生產(chǎn)合格率提升至98%，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)需在上市前三個(gè)月完成50%的渠道鋪貨。通過(guò)過(guò)程和結(jié)果的結(jié)合，豐田的RAV4車(chē)型在2020年實(shí)現(xiàn)了全球同類車(chē)型銷(xiāo)量第一的目標(biāo)。

如何應(yīng)對(duì)目標(biāo)設(shè)定的“虛”——從抽象到具體的轉(zhuǎn)化

我們之前提到，目標(biāo)的“虛”體現(xiàn)在與公司戰(zhàn)略不相關(guān)，或者缺乏可操作性，因此破解的關(guān)鍵是讓目標(biāo)具體化、階段化，并將執(zhí)行責(zé)任落實(shí)到人。怎么辦？

策略1:SMART原則

原則：

SMART原則，大家耳熟能詳，我就不贅述了：目標(biāo)必須具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）和有時(shí)限（Time-bound）。

操作方法：

將大目標(biāo)細(xì)化為小目標(biāo)，再分解到部門(mén)和個(gè)人，確保每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有明確的責(zé)任人。

比如，某運(yùn)動(dòng)品牌在制定“提升女性運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)量”目標(biāo)時(shí)，采用SMART原則，將其分解為以下具體目標(biāo)：

• 時(shí)間方面：在2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)女性產(chǎn)品銷(xiāo)量增長(zhǎng)20%。

通過(guò)這種明確的目標(biāo)分解，該品牌的女性產(chǎn)品線在2022年貢獻(xiàn)了整體銷(xiāo)售增長(zhǎng)的25%。

策略2:執(zhí)行路徑透明化

原則：

目標(biāo)設(shè)定后，必須拆解到清晰的執(zhí)行路徑和資源支持，避免團(tuán)隊(duì)因“如何實(shí)現(xiàn)”而困惑。

操作方法：

制定目標(biāo)地圖，將目標(biāo)與具體行動(dòng)項(xiàng)和里程碑對(duì)接（也可以用OGSM方式，感興趣的朋友，可以看之前的幾篇文章，有詳細(xì)闡述）。

比如，亞馬遜在推廣Prime會(huì)員服務(wù)時(shí)，設(shè)定的目標(biāo)是“5年內(nèi)全球會(huì)員數(shù)量突破2億”。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)制定了清晰的目標(biāo)地圖：

• 第一步：在北美市場(chǎng)增加服務(wù)內(nèi)容，如免費(fèi)配送和獨(dú)家內(nèi)容。

• 第二步：擴(kuò)展到歐洲和亞洲，通過(guò)本地化服務(wù)吸引用戶。

• 第三步：用大數(shù)據(jù)優(yōu)化會(huì)員續(xù)費(fèi)率，確保增長(zhǎng)的可持續(xù)性。

這種清晰的路徑規(guī)劃，讓亞馬遜在2021年成功達(dá)成了目標(biāo)。

策略3：強(qiáng)化目標(biāo)的“可見(jiàn)性”

原則：

通過(guò)數(shù)字化儀表盤(pán)、數(shù)據(jù)墻等方式，讓目標(biāo)的進(jìn)展可視化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的感知和理解。

操作方法：

設(shè)立目標(biāo)追蹤系統(tǒng)，實(shí)時(shí)反饋每個(gè)階段的進(jìn)展情況，這種方法當(dāng)前很常見(jiàn)，既可以是企業(yè)自己開(kāi)發(fā)的業(yè)務(wù)管理平臺(tái)，也可以是諸如飛書(shū)、釘釘?shù)鹊谌綉?yīng)用平臺(tái)，都會(huì)有可視化的數(shù)字化目標(biāo)儀表盤(pán)。

最早進(jìn)行數(shù)字化目標(biāo)呈現(xiàn)的企業(yè)之一是英特爾。英特爾在目標(biāo)管理中，設(shè)立了公開(kāi)的OKR追蹤平臺(tái)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)及進(jìn)展均可通過(guò)公司內(nèi)網(wǎng)實(shí)時(shí)查看。例如，在推動(dòng)下一代芯片技術(shù)研發(fā)的過(guò)程中，英特爾將目標(biāo)分為四個(gè)階段（概念驗(yàn)證、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、工藝優(yōu)化、大規(guī)模生產(chǎn)），并通過(guò)數(shù)據(jù)可視化系統(tǒng)動(dòng)態(tài)展示每階段的完成率和問(wèn)題點(diǎn)。這種透明化的機(jī)制不僅提升了員工的參與感，還幫助管理層迅速發(fā)現(xiàn)并解決執(zhí)行中存在的障礙，最終確保了新產(chǎn)品按計(jì)劃上市。

讓目標(biāo)設(shè)定遠(yuǎn)離“高、難、虛”，回到“準(zhǔn)、穩(wěn)、實(shí)”，希望這篇文章能給大家一點(diǎn)啟發(fā)。

（全文完）??