企業(yè)最喜歡的人才狀態(tài)是“所有即所需”、“人才零浪費(fèi)”、“人才使用JIT”、“召之即來-來之能戰(zhàn)-戰(zhàn)之能勝”；人才最喜歡在“一二分熟”時(shí)找到好的平臺(tái)，“三四分熟”時(shí)企業(yè)給予專項(xiàng)培養(yǎng)支持，“七八分熟”時(shí)提拔更高一級(jí)職位。這是一種理想，現(xiàn)實(shí)中幾乎無法實(shí)現(xiàn)。
有時(shí)，人才發(fā)展速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度，創(chuàng)業(yè)期無人可用，成長期缺少專業(yè)型人才，在發(fā)展過程中，始終缺少“人才”“人物”和“牛人”。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展速度跟不上人才成長速度，“天花板”“玻璃門”明顯，人才被迫“逆淘汰”，企業(yè)也淪為“行業(yè)黃埔軍校”。深究其因，是人才發(fā)展和組織發(fā)展不匹配導(dǎo)致的。
企業(yè)發(fā)展同人才發(fā)展，始終是螺旋式上升的過程，機(jī)會(huì)牽引人才成長，人才推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步。在企業(yè)實(shí)踐中，還是要以企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的需求放在第一位，通過將企業(yè)發(fā)展所需的核心競爭力內(nèi)化為人才的職業(yè)追求和能力提升目標(biāo)，才能真正實(shí)現(xiàn)螺旋式上升。
人才發(fā)展要有階可上、有圖可依
人人都有上進(jìn)之心，關(guān)鍵在于有沒有舞臺(tái)和機(jī)會(huì)。企業(yè)構(gòu)建人才發(fā)展體系，就是要搭舞臺(tái)，給機(jī)會(huì)。
首先，要有基于能力的人才發(fā)展體系，劃分職類職種和發(fā)展通道，搭建人才職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施，并明確等級(jí)、通道、標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證體系，避免“千軍萬馬過獨(dú)木橋”，靠能力打開職業(yè)發(fā)展通道，牽引人才自我成長和發(fā)展。
此外，還需要以崗位為基礎(chǔ)，明確崗位發(fā)展路徑，通過人才全景圖和賽馬制培養(yǎng)機(jī)制，傳遞企業(yè)用人導(dǎo)向，引導(dǎo)人才規(guī)劃基于崗位的自我發(fā)展路徑。
當(dāng)然，基于組織發(fā)展視角開展的人才發(fā)展日常管理實(shí)踐代表著組織的需求，所以比人才的自我發(fā)展更加重要。
職業(yè)發(fā)展通道是基于能力的人才發(fā)展體系
企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢(shì)，不是體現(xiàn)在頭部人才的優(yōu)勢(shì)中，而是體現(xiàn)在自上而下的人才能力與梯隊(duì)優(yōu)勢(shì)。所以企業(yè)總是希望人才持續(xù)不斷的提高能力，迎接更有挑戰(zhàn)性的工作。
麥格雷戈的“Y理論”和馬斯洛需求層次理論則證明自我實(shí)現(xiàn)是人的本性，人才天然有提升能力和成就事業(yè)的欲望。
承載雙方預(yù)期的機(jī)制設(shè)計(jì)，就是“專業(yè)力”地圖，“專業(yè)力”地圖既是任職資格標(biāo)準(zhǔn)，也是基于能力的職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)根據(jù)內(nèi)部價(jià)值鏈環(huán)節(jié)（尤其是主價(jià)值鏈）劃分職類職種，確立通道，人才基于自身興趣、職業(yè)傾向等進(jìn)行自我發(fā)展。
職業(yè)發(fā)展通道包括單通道、雙通道和多通道三種類型。企業(yè)人員規(guī)模較小時(shí)，只有管理通道，人才需晉升到管理職位方可提升待遇、地位及權(quán)利；雙通道主要是以管理、專業(yè)技術(shù)通道為主，適用于智力密集型企業(yè)；多通道在雙通道基礎(chǔ)上增加了營銷、技工、職能等序列，適用于價(jià)值鏈長、業(yè)務(wù)和人員體量大的企業(yè)。
通道明確后，人才發(fā)展路徑包括縱向提升、橫向轉(zhuǎn)換后提升、網(wǎng)狀發(fā)展三種方式，分別有h、H、Y、網(wǎng)狀四種模式。
1、通道內(nèi)縱向成長與發(fā)展
“專業(yè)力”地圖根據(jù)工作職責(zé)和能力要求，劃分了不同的序列和職類職種，根據(jù)能力高低，細(xì)化等級(jí)及標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置不同的職業(yè)生涯里程碑，并由此形成縱向的人才發(fā)展通道。
通道中的職級(jí)與職層，代表了人才成長過程中的臺(tái)階和里程碑，人才可以拾級(jí)而上，逐步成長。
（1）職層提升
一般的職層包括初做者、有經(jīng)驗(yàn)者、骨干、專家、資深專家等五類不同角色。
職層是人才職業(yè)發(fā)展過程中所要經(jīng)歷的重大節(jié)點(diǎn)，代表能力的質(zhì)變、角色的轉(zhuǎn)型，職層晉升的難度要大過職級(jí)晉升。
管理序列和專業(yè)序列職層可有所差異，華為管理序列為三大層次，專業(yè)技術(shù)序列為五大層次。
（2）職級(jí)提升
職級(jí)是人才在職業(yè)生涯發(fā)展中所經(jīng)歷的小的節(jié)點(diǎn)，代表能力的量變，每上升一個(gè)職級(jí)，人才的薪酬及地位等綜合回報(bào)應(yīng)比職層小。
之前阿里巴巴專業(yè)序列共設(shè)置14個(gè)職級(jí)，當(dāng)人才在同一職層內(nèi)部提升時(shí)，難度相對(duì)較小，如從P5到P6通常需要一到兩年的時(shí)間，但跨職層提升時(shí)難度較大，如從P6到P7不僅需要時(shí)間、績效、成果，同時(shí)也要考察專業(yè)技術(shù)能力與未來發(fā)展?jié)摿Α?/span>
（3）縱向提升靠任職資格等級(jí)認(rèn)證
任職資格等級(jí)包括職層和職級(jí)，人才縱向提升就是任職資格等級(jí)認(rèn)證的過程，在認(rèn)證時(shí)，基層人才提倡“小步快跑、及時(shí)兌現(xiàn)”，中高層級(jí)強(qiáng)調(diào)“優(yōu)中選優(yōu)、寧缺毋濫”。
低層級(jí)認(rèn)證認(rèn)證每年開展一次，中高層級(jí)認(rèn)證每兩年開展一次，由任職資格認(rèn)證委員會(huì)制定每年度任職資格認(rèn)證的組織實(shí)施細(xì)則和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。
人才縱向能力提升需經(jīng)過申請(qǐng)（個(gè)人申請(qǐng)或主管推薦）、基本條件審核、自評(píng)、主管或評(píng)議小組認(rèn)證審議、公司批準(zhǔn)、結(jié)果反饋幾個(gè)環(huán)節(jié)，確保評(píng)審程序的公開和透明。根據(jù)人才層級(jí)，評(píng)審?fù)ǔ０▋煞N方式。
第一、較低層級(jí)的人才由部門組織認(rèn)證。
較低職級(jí)（對(duì)應(yīng)管理序列為部門中層以下）人才由部門內(nèi)部組織任職資格等級(jí)認(rèn)證。每年由HR部門發(fā)布認(rèn)證通知，明確各部門任職資格等級(jí)提升比例或名額，部門內(nèi)部組建認(rèn)證委員會(huì)，通過任職資格審核、人才評(píng)審得分排序等方式確定具體晉級(jí)人員。
第二、中高層級(jí)的人才由企業(yè)能力認(rèn)證委員會(huì)認(rèn)證。
中高職級(jí)（對(duì)應(yīng)管理序列為部門中層及以上）人才由企業(yè)組建跨部門任職資格委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，專業(yè)評(píng)委來自被認(rèn)證者所在職位序列的高級(jí)專業(yè)人員，比被評(píng)價(jià)者至少高一個(gè)崗位層級(jí)，且不是認(rèn)證者的直接上級(jí)。專業(yè)評(píng)委原則上應(yīng)來自不同部門/業(yè)務(wù)單位，可從專家評(píng)委庫中選擇。
2、通道間橫向成長與發(fā)展
企業(yè)按照工作性質(zhì)、分工及對(duì)人的不同能力要求設(shè)置不同職業(yè)發(fā)展序列，是人才職業(yè)生涯發(fā)展的方向、賽道。從企業(yè)價(jià)值鏈來看，不同工作分工具有上下游銜接的關(guān)系。橫向發(fā)展是人才在不同職位序列間的轉(zhuǎn)換與流動(dòng)，既有利于企業(yè)內(nèi)部不同分工間的協(xié)同性，也有利于提升人才能力的復(fù)合性。
（1）適合橫向轉(zhuǎn)換的職位序列
橫向轉(zhuǎn)換可以提升人才系統(tǒng)思考和全局視野，但過多的橫向轉(zhuǎn)換，也會(huì)帶來人力資源的浪費(fèi)，所以要依據(jù)企業(yè)需求，適度開展。
不同序列的橫向轉(zhuǎn)換需求差異性較強(qiáng)。管理序列及專業(yè)技術(shù)序列中的高層次專家要多參加橫向循環(huán)流轉(zhuǎn)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的縱向“煙囪式”成長方式，容易帶來全局性不足、視角片面、本位主義和專家主義等問題，所以要“之”字形成長。華為不允許干部只在某個(gè)部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，特別是中高級(jí)干部，由華為總部進(jìn)行統(tǒng)一管理，這樣能保證干部跨領(lǐng)域、跨體系地進(jìn)行調(diào)配。華為的高級(jí)別專家，也要經(jīng)歷工程-技術(shù)-管理-營銷多序列的橫向輪動(dòng)后，才能參與評(píng)定。
其他人員，鼓勵(lì)干一行、愛一行、專一行，長期在本領(lǐng)域內(nèi)積累與發(fā)展，做好本職工作。
（2）如何轉(zhuǎn)換
管理序列向?qū)I(yè)技術(shù)、職能管理等序列轉(zhuǎn)換時(shí)，可保有原職級(jí)一年時(shí)間，一年后參加任職資格評(píng)審重新核定職級(jí)。
專業(yè)技術(shù)序列或職能管理序列向管理序列轉(zhuǎn)換時(shí)，通常按照干部選任程序執(zhí)行，即審核任職資格、開展360度反饋或考察、集體評(píng)議決定，根據(jù)其職位、資歷等因素確定職級(jí)。
（3）橫向轉(zhuǎn)換難度
在橫向轉(zhuǎn)換時(shí)，企業(yè)應(yīng)詳細(xì)論述兩個(gè)通道的相關(guān)性及其轉(zhuǎn)換難度，針對(duì)較容易轉(zhuǎn)換的可提倡并減小轉(zhuǎn)換成本、審核程序，針對(duì)較難轉(zhuǎn)換的可留有機(jī)會(huì)，但增加轉(zhuǎn)換成本、嚴(yán)格審核程序。轉(zhuǎn)換難度示意表如下：
A職種容易向 I 職種轉(zhuǎn)換，A職種可以向 II 職種轉(zhuǎn)換，但是難度較大，不提倡。舉例來說，研發(fā)技術(shù)序列能夠比較容易的轉(zhuǎn)向生產(chǎn)序列，但生產(chǎn)難以轉(zhuǎn)向研發(fā)技術(shù)。研發(fā)技術(shù)序列有機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向營銷管理序列，但難度較大。
B職種不能向I、II、III 職種轉(zhuǎn)換，但I(xiàn)II 職種容易向B職種轉(zhuǎn)換。
C職種不能向I、II 職種轉(zhuǎn)換，容易向 III 職種轉(zhuǎn)換，III 職種可以向C職種轉(zhuǎn)換，但是難度較大，不提倡。
（4）橫向轉(zhuǎn)換程序
管理序列向?qū)I(yè)技術(shù)、職能管理等序列轉(zhuǎn)換時(shí)，程序如下：
本人提出申請(qǐng)；
人力資源部門研究并提出轉(zhuǎn)任建議；
按照干部管理權(quán)限，由具備權(quán)限的決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)；
本人提出干部職務(wù)辭職報(bào)告，按干部選用程序免去其干部職務(wù)。
專家轉(zhuǎn)任干部職務(wù)的，解聘其專家資格，其任職資格、條件和程序等按干部管理相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
3、網(wǎng)狀發(fā)展適合少數(shù)人才
網(wǎng)狀發(fā)展是指員工在縱向職級(jí)提升的基礎(chǔ)上，經(jīng)歷了多次、多種職業(yè)發(fā)展通道的橫向轉(zhuǎn)換。
網(wǎng)狀發(fā)展不僅對(duì)員工的綜合能力要求極高，同時(shí)需要企業(yè)傾斜大量培養(yǎng)資源，因此只適合于少數(shù)人才，尤其是高管繼任者、接班人等核心人才。
（1）網(wǎng)狀發(fā)展關(guān)注“核心中的核心”
網(wǎng)狀發(fā)展作為多領(lǐng)域、多崗位歷練的方式，是培養(yǎng)后備干部、接班人的重要工具之一。
后備干部、接班人的培養(yǎng)奉行“多輪次、多備選、長周期、全方面”原則，在其長達(dá)10年甚至20年的鍛煉、考察過程中，為了實(shí)現(xiàn)賽馬不相馬，必須一方面為其制定量身打造的培養(yǎng)方案，包括多崗位輪換等，一方面考察其在不同環(huán)境、不同領(lǐng)域內(nèi)的表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。
（2）網(wǎng)狀發(fā)展“缺什么、補(bǔ)什么”
網(wǎng)狀發(fā)展是針對(duì)性培養(yǎng)方式，納入發(fā)展計(jì)劃的人才，通過人才盤點(diǎn)與測評(píng)計(jì)劃，針對(duì)人才與目標(biāo)崗位之間的差距，要制定針對(duì)性的補(bǔ)差計(jì)劃，即“缺什么，補(bǔ)什么”。
某集團(tuán)實(shí)施后備經(jīng)理人計(jì)劃，以充實(shí)其全產(chǎn)業(yè)鏈各關(guān)鍵崗位，在經(jīng)歷了選拔及全方位測評(píng)后，發(fā)現(xiàn)部分后備干部缺乏周邊工作經(jīng)驗(yàn)和跨領(lǐng)域知識(shí)。
隨后基于“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，制定了針對(duì)性“橫向輪換、網(wǎng)狀發(fā)展”的培養(yǎng)計(jì)劃。
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網(wǎng)狀發(fā)展雖然周期較長、成本較高，但對(duì)核心人才的全局視野、綜合能力有較大的提升作用。
CLP（Commercial Leadership Program）作為GE內(nèi)訓(xùn)中管理能力提升最快的培訓(xùn)項(xiàng)目就應(yīng)用了網(wǎng)狀發(fā)展的方式。
● 項(xiàng)目：商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人項(xiàng)目培訓(xùn)（CLP，Commercial Leadership Program）
● 對(duì)象：外部聘用的高端人才+已經(jīng)完成LDP的管理人員（各事業(yè)部職能負(fù)責(zé)人后備人選，如GE醫(yī)療市場運(yùn)營總監(jiān)的后備），一般20-25人。
● 時(shí)間：為期兩年的管理開發(fā)培訓(xùn)（脫崗）
● 方式：6-8個(gè)月輪崗一次，共計(jì)安排3-4個(gè)不同的崗位，跨業(yè)務(wù)部門，跨領(lǐng)域、跨國界。輪崗期間，每年參加2次，每次1-2周課程培訓(xùn)并考試（MBA類的課程和商業(yè)模擬），淘汰1-2人。
人才全景圖是基于崗位的人才發(fā)展體系
職業(yè)發(fā)展通道是基于能力的人才發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施，人才可以根據(jù)既定規(guī)則，選擇縱向、橫向和網(wǎng)狀發(fā)展的方式。但員工在職業(yè)生涯規(guī)劃中仍需要顯性、直觀的路徑圖、指示器，這時(shí)就需要將組織內(nèi)基于崗位的最優(yōu)上升路線進(jìn)行描繪，傳遞企業(yè)的用人導(dǎo)向，引導(dǎo)員工按圖索驥規(guī)劃自身發(fā)展路線。
人才全景圖要描繪從最基層崗位如何晉升到企業(yè)高層崗位的不同路線，是從員工發(fā)展角度進(jìn)行的職業(yè)生涯最優(yōu)實(shí)踐引導(dǎo)。這一路線以崗位為基礎(chǔ)，通過崗位的變化、組織和部門的轉(zhuǎn)換，勾勒人才發(fā)展路徑，在實(shí)踐時(shí)，根據(jù)更高級(jí)別崗位任職要求，可以同職級(jí)提升、通道轉(zhuǎn)換結(jié)合。
1、人才全景圖：從學(xué)生兵到總經(jīng)理
人才在企業(yè)發(fā)展過程中，既有能上能下的晉升與降級(jí)，也有可左可右的橫向轉(zhuǎn)換，人才全景圖是對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有崗位發(fā)展規(guī)律的總結(jié)提煉，從踏入企業(yè)的基礎(chǔ)性崗位，到企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，任何崗位都有下一層級(jí)的儲(chǔ)備崗位族，也有向上發(fā)展的崗位族，依次明確各級(jí)別崗位之間的“進(jìn)退”關(guān)系，強(qiáng)化人才發(fā)展導(dǎo)向，真正實(shí)現(xiàn)“企業(yè)搭臺(tái)，人才唱戲”。
（1）基于崗位圖譜勾勒人才全景圖框架
縱向以崗級(jí)將所有崗位依次擺放，即可得出不同層次崗位發(fā)展基本邏輯，如“人事專員-薪酬主管/績效主管/招聘主管-組織發(fā)展/人才發(fā)展-人力資源經(jīng)理-人力資源總監(jiān)”。
橫向以職能條線或部門依次擺放，可得出不同條線崗位發(fā)展的基本邏輯，如“工程部副主任-營銷部副主任-開發(fā)部副主任-預(yù)算部副主任”。
“橫縱之間”就可勾勒人才全景圖的基本框架。
（2）確定各崗位任職標(biāo)準(zhǔn)
人才全景圖框架確定后，從董事長到學(xué)生兵都能在人才全景圖中找到自己的位置，各崗位在企業(yè)整體布局中的位勢(shì)一目了然，人才可以向更高級(jí)別晉升，從專員到主管到總監(jiān)，還可以橫向調(diào)動(dòng)，培養(yǎng)復(fù)合型人才。
想要讓靜態(tài)的人才全景圖架構(gòu)動(dòng)態(tài)起來，要明確不同崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)才行。這些標(biāo)準(zhǔn)包括學(xué)歷與經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與技能、素質(zhì)與能力，其中針對(duì)于經(jīng)驗(yàn)，也包括特定領(lǐng)域的特定經(jīng)驗(yàn)。
基層工作經(jīng)驗(yàn)：一線工作經(jīng)驗(yàn)三年以上；
區(qū)域工作經(jīng)驗(yàn)：海外/偏遠(yuǎn)/艱苦地區(qū)三年以上；
專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)：營銷/研發(fā)/工程條線各兩年以上；
管理工作經(jīng)驗(yàn)：四級(jí)以上干部任職三年以上；
職位工作經(jīng)驗(yàn)：事業(yè)部/業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人兩年以上；
其他。
以上文設(shè)計(jì)部“院長助理”崗位為例，企業(yè)結(jié)合自身的成功經(jīng)驗(yàn)，確定“院長助理”必須有設(shè)計(jì)部五年以上工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)部和市場部一年以上工作經(jīng)驗(yàn)。
標(biāo)準(zhǔn)就是人才發(fā)展的導(dǎo)向，企業(yè)要提高服務(wù)客戶的意識(shí)和能力，可以在更高一級(jí)崗位中加入一線實(shí)踐經(jīng)歷（如某企業(yè)總監(jiān)級(jí)以上管理者，必須有新疆、西藏等西部地區(qū)三年以上工作精力）。
標(biāo)準(zhǔn)確定時(shí)，要格外關(guān)注不同組織等級(jí)、不同部門與職責(zé)條線、不同地區(qū)和不同崗位的標(biāo)準(zhǔn)。
不同組織等級(jí)：項(xiàng)目部2年工作經(jīng)驗(yàn)以上，有資格進(jìn)入集團(tuán)擔(dān)任主管級(jí)崗位；
不同部門與職責(zé)條線：工程部、預(yù)算部、設(shè)計(jì)部中至少有兩個(gè)部門的副職工作年限不低于2年，方有資格成為以上部門正職；
不同地區(qū)：非洲、南美洲、新疆、西藏、內(nèi)蒙等邊遠(yuǎn)地區(qū)工作經(jīng)驗(yàn)3年以上，有資格進(jìn)入集團(tuán)擔(dān)任中層及以上干部；
不同崗位：人力資源部副總經(jīng)理職位1年以上，方有資格成為人力資源部總經(jīng)理；
在確定各崗位標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要區(qū)分基本任職標(biāo)準(zhǔn)和理想任職標(biāo)準(zhǔn)，基本任職標(biāo)準(zhǔn)為資格線，達(dá)標(biāo)后方可向上發(fā)展，理想任職標(biāo)準(zhǔn)為擇優(yōu)線，具有一定的加分價(jià)值，但非必要條件。
（3）一崗一策，精準(zhǔn)匹配崗位發(fā)展模式
人才全景圖是整個(gè)公司層面的崗位發(fā)展路線圖，不同類型和層級(jí)的崗位，在人才發(fā)展時(shí)，應(yīng)匹配差異化發(fā)展模式，常見的幾種方式，其表現(xiàn)形式如下圖。
一個(gè)崗位可晉升多個(gè)崗位：如院長可晉升為分管綜合的副總裁、分管技術(shù)的副總裁、分管市場的副總裁等等；
同一層次崗位可晉升為上一層次某一個(gè)崗位：如綜合部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場部、工程部副職可晉升為綜合部正職；
多個(gè)崗位晉升同一個(gè)崗位：如綜合部總監(jiān)、生產(chǎn)部副院長、工程部工程總監(jiān)都有機(jī)會(huì)晉升為生產(chǎn)部院長；
同一層次崗位可晉升為上一層次任何一個(gè)崗位：如儲(chǔ)備層可晉成為中層綜合部副職、生產(chǎn)部副職、技術(shù)部副職等；
關(guān)鍵性崗位：向上發(fā)展必須要經(jīng)歷的關(guān)鍵崗位，缺少該崗位經(jīng)歷，無法繼續(xù)晉升；
崗位之間相互輪換：薪酬崗可輪崗為績效崗，預(yù)算崗可輪崗為成本分析崗等。
精準(zhǔn)匹配崗位發(fā)展路徑時(shí)，分為崗位和崗位族兩種不同的模式，最終形成某類或某個(gè)崗位的發(fā)展路徑。
某集團(tuán)人力資源類崗位發(fā)展路線
● 人力資源新員工入職后都需經(jīng)過項(xiàng)目部1-2年的鍛煉，滿足條件后可晉升到總部人力專業(yè)崗、項(xiàng)目部人力主管?？偛咳肆Σ恢苯诱衅笐?yīng)屆畢業(yè)生；
● 總部人力專業(yè)崗與項(xiàng)目部人力主管可相互輪換，這兩個(gè)崗位均可晉升至總部人力主管或項(xiàng)目部人力部門經(jīng)理；
● 總部人力主管、項(xiàng)目部人力經(jīng)理可相互輪換，這兩個(gè)崗位均可晉升至總部人力部門經(jīng)理，繼而晉升至人力副總。
再以專業(yè)技術(shù)類員工為例，該類人才上升空間較大，尤其是在以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)，其天花板甚至可達(dá)到或超過最高管理者。要最大化開發(fā)專業(yè)技術(shù)人員潛力，在某些階段鼓勵(lì)更換發(fā)展路線，培養(yǎng)“T型”人才。
某企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)類員工，新員工入職后從作業(yè)員開始入手，經(jīng)過一定積累且滿足上一層級(jí)崗位的任職資格后可選擇物控、生產(chǎn)、技術(shù)或業(yè)務(wù)類基層崗位，在該類崗位繼續(xù)積累后可繼續(xù)上升，滿足一定條件的可橫向轉(zhuǎn)換。
干部序列強(qiáng)調(diào)“之”字形發(fā)展，通過多領(lǐng)域歷練增強(qiáng)復(fù)合型能力，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，提升全局視角。某集團(tuán)公司，干部序列包括職能管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、市場管理、工程管理等細(xì)分類別，儲(chǔ)備層升任中層時(shí)，需要有跨領(lǐng)域2-3年工作經(jīng)驗(yàn)，中層勝任總監(jiān)層時(shí)，則需要生產(chǎn)管理2年工作經(jīng)驗(yàn)，這種規(guī)則明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)，就是基于最佳實(shí)踐萃取的人才發(fā)展路徑。
（4）描繪人才全景圖“經(jīng)緯路徑”
所謂“經(jīng)緯路徑”即在橫向輪換和縱向晉升的基本規(guī)則。有了標(biāo)準(zhǔn)之后，A崗位向上發(fā)展為哪些崗位即可明確，A崗位的后備來自于哪些崗位也得以明確。這些標(biāo)準(zhǔn)就構(gòu)成了人才發(fā)展的基本路徑，描繪出“經(jīng)緯路徑”后，將各模塊的人才發(fā)展路徑拼接為一個(gè)整體，人才全景圖就成型了。
以前文人才發(fā)展全景圖框架為例，根據(jù)不同崗位的任職標(biāo)準(zhǔn)和不同的人才發(fā)展方式，描繪出如下人才全景圖。
從這張節(jié)選的人才全景圖中不難看出，想要成為副總裁，必須要要經(jīng)歷生產(chǎn)部“院長”崗位的歷練，儲(chǔ)備層所有崗位，任職者培養(yǎng)合格后，可以晉升為中層綜合部副主任、生產(chǎn)部副所長、技術(shù)部主任工、市場部辦事部主任。
再比如，中層中綜合部的主任、生產(chǎn)部的所長/主任、技術(shù)部的副總工、市場部的區(qū)域總和工程部的工程經(jīng)理，想要升職為總監(jiān)層，必須要經(jīng)過院長助理崗位的歷練，此處就可以設(shè)置任職標(biāo)準(zhǔn)“總監(jiān)層干部必須具備一年以上院長助理工作經(jīng)驗(yàn)”。
而在儲(chǔ)備層培養(yǎng)干部時(shí)，綜合部助理主任/主管、生產(chǎn)部助理所長/主任、技術(shù)部副主任工、工程部專業(yè)經(jīng)理，相互之間可以橫向輪崗，通過多崗位輪換，可以提升干部的綜合管理能力和全局視野。
（5）人才全景圖的繪制方法
人才全景圖是對(duì)內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展規(guī)律的總結(jié)提煉，架構(gòu)宜粗不宜細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)宜細(xì)不宜粗。繪制人才全景圖時(shí)，要系統(tǒng)思考，導(dǎo)入人才發(fā)展最優(yōu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)用人導(dǎo)向等，并固化到制度、流程中，發(fā)揮引導(dǎo)作用。
第一，明確組織架構(gòu)及崗位級(jí)別對(duì)應(yīng)關(guān)系：要明確崗位的晉升、降級(jí)、橫向調(diào)動(dòng)關(guān)系，集團(tuán)化企業(yè)，則還需要明確總部與分子公司之間的職級(jí)關(guān)系。
第二，最優(yōu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萃?。?/strong>最優(yōu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)萃取通常采取結(jié)構(gòu)化訪談的形式，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)中本土成長起來的高管、各領(lǐng)域高級(jí)別人才成長過程進(jìn)行記錄、統(tǒng)計(jì)、分析，得出各序列人才發(fā)展規(guī)律，以崗位為節(jié)點(diǎn)、以各崗位任職時(shí)間為周期，按任職時(shí)間先后順序?qū)Ⅻc(diǎn)連成線，形成具體標(biāo)準(zhǔn)。
經(jīng)驗(yàn)萃取的結(jié)構(gòu)化訪談可采取BEI（行為事件訪談）方式,圍繞下列問題展開：
● 請(qǐng)回憶并描述您職業(yè)生涯發(fā)展過程中按先后次序所經(jīng)歷的崗位，各崗位任職的時(shí)間；
● 請(qǐng)回憶您每次崗位變動(dòng)時(shí)的主要?jiǎng)右颍鐐€(gè)人申請(qǐng)還是組織安排，是在什么樣的內(nèi)外部環(huán)境下，您認(rèn)為當(dāng)時(shí)主要是客觀還是主觀原因；
● 請(qǐng)描述您在各個(gè)崗位上的主要工作內(nèi)容及當(dāng)時(shí)取得的關(guān)鍵成就；
● 請(qǐng)您提煉每次晉升或崗位變動(dòng)背后，是因?yàn)樽鰧?duì)了哪些事情，展現(xiàn)了哪些特質(zhì)；
● 您認(rèn)為您的職業(yè)生涯發(fā)展過程是否具有可復(fù)制性，如果不行，是哪些環(huán)節(jié)或者崗位的晉升、調(diào)整不具有普遍性?
第三，導(dǎo)入企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向，企業(yè)通過服務(wù)客戶創(chuàng)造價(jià)值，職能部門和機(jī)關(guān)通過服務(wù)業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值，要獲得晉升必須懂一線、懂業(yè)務(wù)，不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機(jī)關(guān)里指揮戰(zhàn)爭。在職業(yè)發(fā)展路徑中必須導(dǎo)入一線實(shí)踐經(jīng)歷，尤其是晉升管理序列的必須有基層成功經(jīng)驗(yàn)。銀行、地產(chǎn)公司等各大企業(yè)培養(yǎng)管培生時(shí)均從一線起步，經(jīng)過鍛煉且證明合格后方可進(jìn)一步提拔，就是將企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向植入了員工發(fā)展路線。
經(jīng)過以上步驟，勾勒人才全景圖框架，定義標(biāo)準(zhǔn)，描繪“經(jīng)緯路徑”，整個(gè)企業(yè)的人才全景圖就成型了，后續(xù)人才發(fā)展、招聘選拔、職業(yè)規(guī)劃，都有了基礎(chǔ)。
2、人才全景圖是職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)
人才全景圖包括企業(yè)內(nèi)所有的崗位、崗位任職標(biāo)準(zhǔn)及崗位發(fā)展的“經(jīng)緯網(wǎng)絡(luò)”（該崗位下一步可縱向晉升和橫向輪換的崗位、何種崗位可晉升或輪換至該崗位），可以說人才全景圖明確后，任何一位員工都可以找到未來發(fā)展的方向，這就為員工職業(yè)生涯規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)。
在開展職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，有兩種不同的視角，一種是組織針對(duì)性的開展人才培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃，另外一種是人才遵循發(fā)展路徑提出的自我發(fā)展計(jì)劃。
（1）企業(yè)側(cè)專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃
企業(yè)根據(jù)人才發(fā)展全景圖，通過職業(yè)錨測評(píng)結(jié)果、人才盤點(diǎn)分析結(jié)果，在人才隊(duì)伍規(guī)劃的指引下，制定短期、中期人才成長和專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃，并落實(shí)為年度人才發(fā)展具體工作。
職業(yè)錨測評(píng)：是針對(duì)人才在個(gè)性特質(zhì)、工作技能、職業(yè)興趣、團(tuán)隊(duì)角色、工作價(jià)值觀等方面系統(tǒng)評(píng)價(jià)，可判定人才未來的發(fā)展?jié)摿吐殬I(yè)興趣與成就；
人才盤點(diǎn)：通過能力、價(jià)值觀、業(yè)績等維度的綜合盤點(diǎn)，判定人才群體下一步的發(fā)展方式，如培訓(xùn)能力、優(yōu)先提拔、向上培養(yǎng)、繼續(xù)觀察、啟動(dòng)退出等，其中優(yōu)先提拔和向上培養(yǎng)都屬于人才發(fā)展具體工作范疇；
中長期人才專項(xiàng)發(fā)展工程：人才規(guī)劃-人才盤點(diǎn)=人才發(fā)展目標(biāo)，中長期人才專項(xiàng)發(fā)展工程按層次包括針對(duì)新員工的例行培養(yǎng)計(jì)劃、核心骨干的快速成長計(jì)劃、基中高層干部的專項(xiàng)提升計(jì)劃和專家級(jí)人才的推舉計(jì)劃，按類別包括管理類、職能類、技術(shù)類、市場類等各條線的專項(xiàng)發(fā)展工程；
年度人才發(fā)展計(jì)劃：針對(duì)中長期人才專項(xiàng)發(fā)展工程，落實(shí)為當(dāng)年度人才發(fā)展計(jì)劃，表現(xiàn)為課程培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師制、賽練結(jié)合、行動(dòng)學(xué)習(xí)等。
（2）人才側(cè)自我發(fā)展規(guī)劃
人才發(fā)展以組織需求為準(zhǔn)，要在組織總體布局之下確定具體的工作安排。所以制定中長期人才專項(xiàng)發(fā)展工程和年度人才發(fā)展計(jì)劃需要從組織的視角，而非人才的視角出發(fā)。
人才全景圖也鼓勵(lì)人才側(cè)自我發(fā)展，通過“學(xué)生兵到總經(jīng)理”的發(fā)展路徑，人才可以根據(jù)自身的興趣愛好和職業(yè)傾向，積極參與組織的人才發(fā)展工程，同時(shí)也可毛遂自薦，做自己職業(yè)生涯管理的第一責(zé)任人。
人才參與自我發(fā)展規(guī)劃，可以從如下角度入手。
客觀分析、認(rèn)識(shí)自身能力、潛力；
熟悉公司職業(yè)生涯管理體系，在專業(yè)導(dǎo)師、業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人輔導(dǎo)下制定職業(yè)目標(biāo)及計(jì)劃；
在崗實(shí)踐，按照職業(yè)目標(biāo)及計(jì)劃開展學(xué)習(xí)提升，尋求輔導(dǎo)；
積極主動(dòng)參與公司培訓(xùn)培養(yǎng)。
組織資源是有限的，培養(yǎng)資源尤其要向核心人群傾斜，因此針對(duì)企業(yè)中的不同類人群應(yīng)有不同的培養(yǎng)策略：針對(duì)核心人群建立明確的勝任標(biāo)準(zhǔn)，注重選拔高潛力人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，采取多種手段培訓(xùn)、歷練、考察人才；針對(duì)企業(yè)全員通過完善人才發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施，包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、人才全景圖等，引導(dǎo)員工不斷自我提升。
1、組織發(fā)展重視優(yōu)中選優(yōu)
組織層面的人才發(fā)展本著優(yōu)中選優(yōu)原則，選拔性培養(yǎng)，針對(duì)性發(fā)展，強(qiáng)化過程考察與動(dòng)態(tài)退出機(jī)制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。
企業(yè)核心人才培養(yǎng)中，針對(duì)管理序列，既關(guān)注在職干部的匹配度，又考察干部潛力，即同時(shí)關(guān)注冰山上的顯性學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等，冰山下的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、價(jià)值觀等。針對(duì)專業(yè)技術(shù)、職能類等序列，主要關(guān)注任職資格標(biāo)準(zhǔn)，尤其是顯性化的成果標(biāo)準(zhǔn)，有貢獻(xiàn)、成果，從人群中脫穎而出的則進(jìn)入核心人才專項(xiàng)培養(yǎng)，無需考察其潛力。
針對(duì)核心人才隊(duì)伍的專項(xiàng)培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)通常包括五個(gè)注意要點(diǎn)：
第一、要注重選拔“好苗子”：選擇大于努力，在傾斜資源、下大力氣培養(yǎng)之前，首先應(yīng)選拔現(xiàn)有人才隊(duì)伍中具備高潛質(zhì)的員工進(jìn)入專項(xiàng)計(jì)劃，切忌大水漫灌；
第二、要注重培養(yǎng)針對(duì)性：所選拔的高潛質(zhì)人才應(yīng)當(dāng)通過人才測評(píng)等方式明確其當(dāng)前能力狀況與目標(biāo)要求之間的差距，制定清晰的培養(yǎng)目標(biāo)及對(duì)應(yīng)措施，切忌一刀切；
第三、要注重最優(yōu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制性，符合成長規(guī)律：人才成長有其自身規(guī)律，基本要做到在什么階段做什么事，專項(xiàng)培養(yǎng)無非是縮短了這一過程，減少了成長障礙，但不等于揠苗助長。專項(xiàng)培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)之前，需要對(duì)該序列已有優(yōu)秀員工進(jìn)行訪談，總結(jié)成長規(guī)律，模擬真實(shí)職業(yè)發(fā)展過程設(shè)計(jì)專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃；
第四、要注重多種培養(yǎng)手段的綜合應(yīng)用，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：人才培養(yǎng)有多種工具可供選擇，不僅僅是課程培訓(xùn)。不同的能力短板適用于不同的培養(yǎng)工具，如行動(dòng)學(xué)習(xí)有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提升問題解決能力；導(dǎo)師制有利于傳授思想，轉(zhuǎn)變角色；在崗實(shí)踐有助于提升崗位勝任力等。專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃的制定應(yīng)綜合多種工具，從知識(shí)、技能、能力、角色認(rèn)知等多方面加速培養(yǎng)。
第五、凡培訓(xùn)必有考核：通過建立培養(yǎng)中的考核、退出等管理機(jī)制，最大化降低“培養(yǎng)失敗率”。很多企業(yè)培養(yǎng)異化為一種福利或者走過場，員工被動(dòng)接受培訓(xùn)，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。建立相應(yīng)的培養(yǎng)管理機(jī)制，如培養(yǎng)過程中強(qiáng)化階段性考核、將能力提升結(jié)果和晉升相掛鉤、建立崗位認(rèn)證機(jī)制等，均有助于提升培養(yǎng)效果。
2、自我發(fā)展遵循按圖索驥
個(gè)人層面的發(fā)展就是員工按照公司頒布的政策，自行申請(qǐng)并參與組織性培養(yǎng)，或通過自主學(xué)習(xí)提升職級(jí)，沿著人才發(fā)展全景圖實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯進(jìn)階。針對(duì)絕大部分群體，組織層面應(yīng)開展以下基礎(chǔ)工作：
第一、完善人才發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、人才發(fā)展全景圖，并廣泛宣傳，確保管理者會(huì)用、員工理解。定期開展任職資格評(píng)審，給與員工能力提升后的待遇兌現(xiàn)。通過樹立典型、組織“產(chǎn)學(xué)煉賽”等活動(dòng)，打造學(xué)習(xí)型組織。
第二、在專項(xiàng)培養(yǎng)中注重機(jī)會(huì)均等：專項(xiàng)培養(yǎng)能夠加速員工成長成才，在選拔中應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持公開、公平、公正原則，同時(shí)動(dòng)態(tài)管理專項(xiàng)培養(yǎng)計(jì)劃，考核不合格成員退出，重新選聘。
