日漸邊緣化的群體焦慮

橫空出世的HRBP能承載厚望嗎

或許是人力資源誕生之初的基因使然，在早期勞工與人事管理階段，人力資源關(guān)注簡易的事務(wù)，在企業(yè)里屬于價值消耗群體。隨著社會和組織形態(tài)的發(fā)展，以人力資本理論、行為科學等原理為基礎(chǔ)，以技術(shù)性和模塊化的發(fā)展和應用為主要特征的HR專業(yè)化與戰(zhàn)略HR興起階段開始形成。在這個階段，HR形成了具有專業(yè)基礎(chǔ)的職能隊伍，可以幫助企業(yè)處理一些棘手的問題，如應對政府對企業(yè)內(nèi)部管理的介入和法律法規(guī)的要求。HR 成為非業(yè)務(wù)問題的“麻煩終結(jié)者”，但仍然是成本中心和業(yè)務(wù)附庸。

隨著知識經(jīng)濟和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，以企業(yè)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢等原理為基礎(chǔ)，以人力資源系統(tǒng)支撐企業(yè)戰(zhàn)略成功和競爭優(yōu)勢為中心的戰(zhàn)略人力資源管理階段開啟。為了更好地履行戰(zhàn)略HR的使命，人力資源的組織和人才也進一步升級。三支柱模型的流行給迷途中的HR帶來了一絲曙光，高職高薪的HRBP崗位吸引了大批從業(yè)者，相應的討論文章和培訓開始風靡。HR三支柱模型如圖-1所示。

沒有比較就沒有“傷害”

光明征程的宏圖正徐徐展開，然而我們還是聽到不少質(zhì)疑的聲音：有人說HRBP是“語言家”，只談感受和想法；有人說HRBP是“數(shù)學家”，指望公式套用就開始做激勵；有人說HRBP 是“哲學家”，說起來頭頭是道卻不知如何落地；還有人說HRBP是“科學家”，看似絲絲相扣的嚴謹論述卻無法觸及現(xiàn)實業(yè)務(wù)的本質(zhì)。剛剛出生而又承載希望的HRBP在企業(yè)里究竟可以走多遠？

人具有根深蒂固的等級觀念，比較是基本的人性。“因出身而敏感”的HRBP總會有意無意地進行比較，并在比較中確定定位。以華為為例，單從職能維度來與質(zhì)量運營部的質(zhì)量保證（Quality Assurance，QA）進行對比，HRBP管人，QA管事，都是業(yè)務(wù)主流程的左膀右臂，本來各司其職，協(xié)同配合，難分伯仲。然而，兩者經(jīng)常會表面和諧卻內(nèi)心較勁，似乎誰也瞧不上誰。在更多的企業(yè)里，HRBP與財務(wù)被對比，看兩者在組織中的位置和話語權(quán)，HRBP經(jīng)常會敗下陣來，這或許是因為財務(wù)“管錢”，而經(jīng)營是企業(yè)的命脈，重要性自然超過管理；又或許是財務(wù)標準的會計準則和專業(yè)術(shù)語讓業(yè)務(wù)主管感覺晦澀難懂而心生敬意。HRBP設(shè)計并知曉企業(yè)的薪酬框架和人員的實際水平， 經(jīng)常會不自覺地比較人員招聘情況和薪酬水平，以此來判斷企業(yè)對人力資源的定位。

人力資源群體里的“思想者”和“覺醒分子”也經(jīng)常會在網(wǎng)絡(luò)上討論這個話題。杰克·韋爾奇曾說，人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是“二號人物”。有報告顯示，希望成為戰(zhàn)略合作伙伴的HRBP，其與CEO的工作緊密度遠低于首席營銷官和首席財務(wù)官的。但在一些企業(yè)里，HRBP并沒有進入企業(yè)EMT（Executive Management Team，經(jīng)營管理團隊）中；在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，也未見HRBP的身影，他們只要事后去領(lǐng)任務(wù)就好了。久而久之，HRBP嘴上開始自嘲是“表哥”“表姐”  “背鍋俠”，深陷事務(wù)性工作的焦油坑，但心里仍做困獸之斗。

HRBP因何而被邊緣化

工業(yè)時代，機器和資本為主要要素，把人當成機器；而知識經(jīng)濟時代，創(chuàng)新創(chuàng)意為主，人是最核心的要素。為何人力資源從業(yè)者一直徘徊在核心決策層的外圍呢？

顯而易見，原因來自3個方面：一是管理是實踐性學科，業(yè)務(wù)主管在管理場上縱橫多年，且大多是因成功而被提拔，已形成一套自己的管理模式；二是HRBP綜合能力不足，尤其在專業(yè)管理上并沒有形成相對勢能，無法拓展業(yè)務(wù)主管的認知邊界， 無法進行高質(zhì)量的對話，自然也就無法帶來新的價值；三是企業(yè)對人力資源體系和HRBP角色的定位較低，“戰(zhàn)略性人力資源管理”僅為虛名，實際并未在企業(yè)治理和管理流程中賦予HRBP 相應的責權(quán)利。

雞蛋從外打破是煎蛋，從內(nèi)打破是生命。更多資深專家在進行內(nèi)觀自省后，認為大多數(shù)人力資源管理者無法最終進入決策層的主要原因是，他們經(jīng)常表現(xiàn)為流程導向而不是結(jié)果導 向，專業(yè)導向而不是業(yè)務(wù)導向，管控導向而不是服務(wù)導向，方案導向而不是交付導向。

真的是這樣嗎？如果是，那么然后呢？

追根溯源，“支部建在連上”奠定了黨對軍隊絕對領(lǐng)導的組織基礎(chǔ)，為鞏固提高部隊戰(zhàn)斗力、有效履行使命任務(wù)鑄就了堅不可摧的戰(zhàn)斗堡壘。

不能躲在專業(yè)和流程制度背后

HRBP需要生成關(guān)于業(yè)務(wù)問題的“專業(yè)”判斷

人力資源管理從人事行政階段進入專業(yè)職能管理階段后， 開始關(guān)注人才。HR圍繞人才的吸引、雇用、價值發(fā)揮，探索并沉淀了大量專業(yè)化工具和方法論。人力資源管理的流程和制度成為企業(yè)管理中的基本組成。在戰(zhàn)略人力資源管理階段，面臨VUCA（Volatile，動蕩；Uncertain，無常；Complex，復雜；Ambiguous，模糊）的世界，并沒有一招鮮的人力資源管理。

業(yè)務(wù)主管在面對問題時，首要想到的是解決問題、拿到結(jié)果，為此不惜打破必要的規(guī)程。作為搭檔的HRBP發(fā)現(xiàn)，僅靠 “律法條文”已無法達成目標；且HRBP的初衷是緊貼業(yè)務(wù)來提供價值，因此勢必要打破傳統(tǒng)的流程和制度的壁壘，實現(xiàn)裁 剪、整合、穿透。最后HRBP在權(quán)衡下靠自己生成了一個“專 業(yè)”的判斷，進而提供一個關(guān)于業(yè)務(wù)的“綜合”解決方案。

因此，面對更豐富的業(yè)務(wù)、更多元的群體、更業(yè)務(wù)性的視角，HRBP還能像傳統(tǒng)HR一樣繼續(xù)安全地躲在專業(yè)、流程和制度背后嗎？答案是不言而喻的。

然而在很多場景下，我們看到不少HRBP依然躲在流程和制度的背后，也聽到不少業(yè)務(wù)主管吐槽“他們好像對結(jié)果并不關(guān)注，只是想把流程走完”。為什么會形成這樣的局面？原因不外乎環(huán)境和能力都停留在“慣性的延長線”上。對于傳統(tǒng)的人力資源專業(yè)模塊而言，HRBP需要依托專業(yè)而非固守專業(yè)，認同專業(yè)而非迷戀專業(yè)。甚至，在HRBP的視界里，專業(yè)需要被重新定義，并不是傳統(tǒng)的專業(yè)職能，而是融合了人力資源專業(yè)性和業(yè)務(wù)性之后的綜合的洞見和判斷。

對HRBP的認知依然停留在專業(yè)化的慣性延長線上

在十余年HRBP的履職實踐及與學術(shù)界和企業(yè)界的交流過程中，我發(fā)現(xiàn)業(yè)界同行的關(guān)注點雖有不同，但大多數(shù)話題依然是基于人力資源專業(yè)視角的，前沿的研究探索也大多聚焦在某專業(yè)職能領(lǐng)域的深入精進上。

從示例來看，行業(yè)內(nèi)不少組織對HRBP的認知依然停留在傳統(tǒng)的專業(yè)化慣性延長線上。學界缺乏具體的業(yè)務(wù)場景實踐，并且傾向于關(guān)注經(jīng)過歸納和提煉的內(nèi)容。企業(yè)高層在與HRBP對話時，“充滿好意”地把業(yè)務(wù)的外衣脫掉了?；蛟S是因為交流時間的短暫，他們歸納并提煉了關(guān)注的話題，令其看起來更像一個人力資源問題，而不是更需溯源的業(yè)務(wù)問題。這里面有資源（時間）所限的不得已，也有大家對“HRBP的業(yè)務(wù)性到底如何把握”的不確定。

離開具體的業(yè)務(wù)場景來談人力資源問題，僅能得到概括性的答案，這并非HRBP的強項，也不是設(shè)置HRBP的初衷。即便在交流過程中夾雜一些具體的實踐案例，器物層的東西也很難直接借鑒。實際上從源頭出發(fā)，圍繞目標企業(yè)的某一具體業(yè)務(wù)問題展開思考和討論會更加有效，但付出的成本會很大，首先要解決大量的背景信息對齊問題，還要有一套共識的語言體系，這在某種程度上無異于一個咨詢項目的工作量。有時，這種成本無法回避，因為HRBP需要真正解決業(yè)務(wù)難題，不是依靠方法論來坐而論道。

業(yè)界環(huán)境更多地聚焦在傳統(tǒng)的人力資源專業(yè)模塊上，這對HRBP潛意識中的發(fā)展起到潛移默化的作用。解決具體的業(yè)務(wù)問題具有“不可談?wù)撔?rdquo;，傳統(tǒng)HR專業(yè)積累卻可以讓HRBP在職場上尋得高薪酬。實際上，解決業(yè)務(wù)場景化的問題和精進傳統(tǒng)HR 專業(yè)已經(jīng)成為兩個方向，HRBP不能妄圖以COE的方式來看待自己。

HRBP“業(yè)務(wù)解題能力”的訴求和企業(yè)“無能可賦”的矛盾

從能力的角度來看，三支柱模型指明了方向并進行了頂層設(shè)計，闡釋清楚了“為什么”（Why）和部分的“是什么”（What），但對“怎么做”（How）并未涉及。一音而說法，眾生隨類各得解，各企業(yè)的HRBP建設(shè)開始百花齊放。即使作為三支柱的先行者，華為和阿里關(guān)于HRBP的工作指導文件也依然無法逃脫慣性定勢，體現(xiàn)了濃郁的模塊職能味道，分章闡述組織管理、員工生命周期管理、薪酬福利、人才發(fā)展、組織文化和員工關(guān)系，實際上是一個“HR專業(yè)職能的入門版合集”，對如何進行“業(yè)務(wù)解題”并未提及。

然而一線HRBP對能力提升的訴求是具體而嚴峻的。在交流互動的時候，他們很少談及基礎(chǔ)性的人力資源工作，而是在如何深入理解業(yè)務(wù)、與業(yè)務(wù)主管高質(zhì)量對話、挖掘業(yè)務(wù)深層次需求等方面存在困惑和焦慮，即關(guān)注“業(yè)務(wù)解題之惑”。

HRBP工作在業(yè)務(wù)戰(zhàn)場，除了兜底所負責業(yè)務(wù)單元的所有基礎(chǔ)性人力資源工作外，更具價值的是提供基于業(yè)務(wù)問題的HR解決方案。作為先行者的華為和阿里的HRBP仍面臨“業(yè)務(wù)解題之惑”，推及其他企業(yè)就可想而知了。

HRBP成長的基本矛盾是其強烈的“業(yè)務(wù)解題能力”的需求與企業(yè)平臺僅能提供“HR專業(yè)職能”賦能之間的矛盾。“基礎(chǔ)性人力資源工作”是明確的，其能力可以經(jīng)過培訓和輔導進行提升；“基于業(yè)務(wù)問題的HR解決方案”是多變的，其能力的提升存在顯著挑戰(zhàn)。這其中重要的原因是“賦能的前提是有能可賦”，顯然大多數(shù)企業(yè)并沒有。

HRBP在“是什么”和“怎么做”方面的部分缺失，也正是當前不少企業(yè)和專家不斷探索的地方。他們中有的致力于在HR 專業(yè)職能合集基礎(chǔ)上構(gòu)建系統(tǒng)，有的大力推進OD（Organization Development，組織發(fā)展）專業(yè)和手法，有的通過優(yōu)秀實踐分享推動舉一反三，有的依靠“悟性”而野蠻生長。其基本假設(shè)是，只要勇于應對挑戰(zhàn)，在不斷摸索、碰 壁、返工中HRBP總會自我成長。

定位不是“職能”而是“業(yè)務(wù)”

HRBP與主業(yè)務(wù)流程的成敗高度綁定

每個組織都有對“職能”和“業(yè)務(wù)”的定義，有的通過成本中心和利潤中心進行區(qū)分，有的通過組織、規(guī)劃、管理、執(zhí)行進行界定。而我認為，在企業(yè)價值創(chuàng)造的主業(yè)務(wù)流程中承擔重要職責并且其目標和評價與主業(yè)務(wù)流程的成敗高度綁定的單元都是“業(yè)務(wù)”。如此一來，區(qū)分職能和業(yè)務(wù)變成了一種理念及其背后的行動和結(jié)果。理念代表定位，定位決定心態(tài)，心態(tài)影響行動，行動產(chǎn)生結(jié)果。

HR自誕生以來就是企業(yè)中一直存在的一種職能。作為HR分支的HRBP，看似天然就是一種職能。但事實并非如此，因為HRBP的初衷是“支部建在連上”去助力業(yè)務(wù)成功。HRBP的目標和評價與所支撐業(yè)務(wù)單元的主業(yè)務(wù)流程的成敗高度綁定，因此HRBP定位是業(yè)務(wù)而不是職能。

筆者此前所帶領(lǐng)的HR團隊中匯聚了來自五湖四海優(yōu)秀的HRBP，但他們的理念和風格截然不同，那是經(jīng)歷所留下的烙 印。他們?nèi)肼氈鯐柕?，組織如何看待一些度量指標，如崗位滿足率、離職率、組織氛圍分數(shù)、績效管理滿意度、組織健康度等；在制定績效目標時會問到，如何衡量一個HRBP的績 效，有哪些統(tǒng)一的、可比較的標準，有哪些可量化的指標等。

顯然對于這種專業(yè)職能的思維和問題，我只能回答，“都是也都不是，都對也都不對”。HRBP要從業(yè)務(wù)搭檔所處的層次來審視自己的工作目標和結(jié)果。比如基層管理者可能聚焦在如何獲取優(yōu)秀人才，構(gòu)建良將如潮的三支隊伍；中層管理者關(guān)注的是如何解決業(yè)務(wù)（研發(fā)或銷售等）面臨的問題，提升組織效能； 高層管理者更多思考的可能是如何抓住戰(zhàn)略機遇，改變格局， 在競爭中勝出；創(chuàng)始人團隊則一直在努力建立一個優(yōu)秀的企 業(yè)，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營、基業(yè)長青。

業(yè)務(wù)搭檔對HRBP的訴求已經(jīng)很強烈，因為他們正面臨著巨大的挑戰(zhàn)，所以希望HRBP與自己一起并肩作戰(zhàn)。HRBP面臨的典型業(yè)務(wù)問題是可以提煉出共性的。

比如研發(fā)團隊可供提煉的共性問題：提升產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性，提升人效，提升產(chǎn)品差異化競爭力，支撐商業(yè)目標達成……

比如銷售團隊可供提煉的共性問題：達成業(yè)績數(shù)字目標并為明年鋪路，提升客戶覆蓋的廣度、深度、高度，提升客戶滿意度、留存、履約、復購，拿下項目……

HRBP與業(yè)務(wù)搭檔深度綁定，并肩作戰(zhàn)解決問題，達成最終的業(yè)務(wù)核心目標，這才是HRBP作為“業(yè)務(wù)”的擔當。HRBP從業(yè)務(wù)中來，是信息和體感從業(yè)務(wù)中來，診斷和問題從業(yè)務(wù)中來， 信任和力量從業(yè)務(wù)中來；HRBP到業(yè)務(wù)中去，是舉措到業(yè)務(wù)中 去，價值到業(yè)務(wù)中去，溫度到業(yè)務(wù)中去。

所有“職能部門”都是“業(yè)務(wù)部門”

筆者與業(yè)務(wù)搭檔的共識是，在一個事業(yè)部內(nèi)，無論是HR、運營、財務(wù)、項目管理、品牌市場，都不是職能部門而是業(yè)務(wù)部門，不是職能導向而是業(yè)務(wù)結(jié)果導向。職能部門容易出現(xiàn)很多不良表現(xiàn)，比如對部門和領(lǐng)導負責，而不對客戶和業(yè)務(wù)負責， 守規(guī)矩以免被懲罰；對過程和規(guī)則負責，而不對目標負責，追求過程的五星勝過結(jié)果的零星；明哲保身，在結(jié)合部的模糊地帶使用打乒乓球的工作方式；回避矛盾，或把問題簡單上交。

把自己定位成職能崗位，眼睛里只有專業(yè)的人可能是沒有發(fā)展前途的。我經(jīng)常看到為專業(yè)而生的人有一種通?。阂?guī)劃時夾雜專業(yè)上創(chuàng)新的私貨，決策時給出所謂的專業(yè)意見而又不敢拍板（雖然在有些場景下拍板也沒有用），執(zhí)行時只盯著流程完成規(guī)定動作而不管業(yè)務(wù)結(jié)果，遇到問題時義正詞嚴地“說 不”。定位為職能的人在工作時最欠缺的是成就業(yè)務(wù)的使命感和責任感（Ownership），“一切為了業(yè)務(wù)、一切為了勝利”變成了安慰劑。定位為業(yè)務(wù)的人“寧為循吏，不做清流”，即使在“說不”之后，也能夠沖鋒在前，想方設(shè)法地去完成最終目標。

用業(yè)務(wù)的定位和視角更好地理解組織

當HRBP把自己定位成業(yè)務(wù)后，不僅能夠更好地履行自己的使命，而且能夠清楚地鑒別出那些尚停留在“職能”思維的 人。比如HRBP在與新成立的品牌市場團隊討論時，發(fā)現(xiàn)對方張口是PR（Public Relation，公共關(guān)系傳播）文章、高校合作， 閉口是市場活動、大賽組織……同時績效目標和衡量標準也都是從文章、活動等的數(shù)量和滿意度上著手。即使沒有品牌市場的經(jīng)驗和外部指導，HRBP也能明顯感受到這不符合業(yè)務(wù)導向的定位，并能通過自己的理解來談?wù)撈放剖袌鰣F隊的核心方向和價值是“轉(zhuǎn)化”，要從結(jié)果衡量上向內(nèi)看價值驅(qū)動，向外看市場表現(xiàn)，如圖-2所示。

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