人力資源管理的關(guān)鍵變化

      這個(gè)時(shí)代有兩組關(guān)鍵詞：質(zhì)變與不確定，數(shù)字經(jīng)濟(jì)。雖然說2020年開年便是滿天的“黑天鵝”，美伊爭(zhēng)端未息，一場(chǎng)新冠肺炎又席卷世界。但事實(shí)上，質(zhì)變與不確定并不是今年才出現(xiàn)的，如果一定要找個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，我認(rèn)為從2008年金融危機(jī)開始，不確定性就成為這個(gè)時(shí)代的主題詞之一。

      （一）中等收入陷阱下的效率管理挑戰(zhàn)

      不確定性來自于很多方面，從中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的角度來看，不確定性主要來自兩方面：一個(gè)是來自于國(guó)家宏觀層面，即發(fā)展模式的問題，另外一個(gè)來自于中等收入陷阱。發(fā)展模式的問題這些年討論很多，此處我不做贅述。

      我認(rèn)為，對(duì)于中國(guó)來說，現(xiàn)在更關(guān)鍵的是進(jìn)入到中等收入陷阱。中等收入陷阱本身是一個(gè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的概念，世界銀行2012年重新制訂的標(biāo)準(zhǔn)是：人均國(guó)民收入在1035美元以下是低收入國(guó)家；1036元~12616美元是中等收入，中等收入又以4086美元為界分為中下收入和中上收入；12616美元以上是高收入國(guó)家。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我國(guó)自2012年以后就已經(jīng)進(jìn)入中高收入國(guó)家的發(fā)展階段。為什么國(guó)際上很重視“中等收入”這個(gè)概念？因?yàn)榻飞系?ldquo;拉美漩渦”、“東亞危機(jī)”、“北非危機(jī)”等都發(fā)生在該地區(qū)的中等收入階段。

      20世紀(jì)60年代，世界上有113個(gè)國(guó)家和地區(qū)達(dá)到了當(dāng)時(shí)中等收入的水平，但是到20世紀(jì)80年代末，實(shí)現(xiàn)跨越的國(guó)家和地區(qū)不超過13個(gè)，也就是說大部分國(guó)家在中等收入階段沒有實(shí)現(xiàn)跨越。為什么？一系列問題往往在這個(gè)階段集中爆發(fā)，所以才稱之為“中等收入陷阱”，能不能跨越過去決定一個(gè)國(guó)家能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

      而我們現(xiàn)在面對(duì)的最大的不確定性就來自于如何跨越中等收入陷阱。這個(gè)階段，雙重風(fēng)險(xiǎn)并存：一個(gè)是供給方面，一個(gè)是需求方面，這就會(huì)帶來企業(yè)發(fā)展的背景變化。

      從供給方面來看，是全方位的成本上升，勞動(dòng)力成本、資源成本、環(huán)境成本等等，更大的成本來自于技術(shù)創(chuàng)新。成本上升，這幾年企業(yè)有切膚之痛。珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲這些產(chǎn)業(yè)比較集中的地方，尤其是勞動(dòng)力密集型、毛利率本就不高的企業(yè)不堪重負(fù)。但是，勞動(dòng)力成本上升的長(zhǎng)期趨勢(shì)并沒有達(dá)到某種“節(jié)點(diǎn)”，簡(jiǎn)單說就是還有可能持續(xù)上升。而且不僅僅是勞動(dòng)力成本，還包括了資源成本、環(huán)境成本等等，當(dāng)然更重要的是基礎(chǔ)研發(fā)投入的成本大幅上升。

      從需求方面來看，投資、消費(fèi)雙疲軟。很多做投資的企業(yè)，像博傻一樣投項(xiàng)目，為什么？就因?yàn)楹玫捻?xiàng)目太少。什么叫好的項(xiàng)目？就是不是落后產(chǎn)能，不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)能擴(kuò)大，而是有自主研發(fā)、自主創(chuàng)新能力的項(xiàng)目，這樣的“好項(xiàng)目”的缺乏必然帶來投資疲軟。

      同時(shí)是消費(fèi)疲軟。改革開放40多年，財(cái)富有了相當(dāng)規(guī)模的積累，為什么會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)疲軟呢？其實(shí)消費(fèi)能力的提高有一個(gè)很重要的前提是收入是否分配合理。它包括三個(gè)層次，宏觀、中觀、微觀收入是否合理。而我們?cè)谌齻€(gè)分配層次上都是存在不合理。

      需求疲軟帶來供給和需求兩個(gè)方面的問題疊加，既沒有辦法通過價(jià)格上升，用價(jià)格來消化成本；又沒有辦法用通縮的方式刺激需求，所以這是當(dāng)前比較棘手的問題。

      很多企業(yè)在這種情況下，選擇在全球布局，轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力價(jià)格相對(duì)較低的東南亞、非洲地區(qū)。但是，勞動(dòng)力價(jià)格并不等于勞動(dòng)力成本，真正要比較的是單位勞動(dòng)力成本，其基本公式：?jiǎn)挝粍趧?dòng)力成本=平均勞動(dòng)報(bào)酬÷勞動(dòng)生產(chǎn)率。

      很多企業(yè)轉(zhuǎn)移到越南去了以后，勞動(dòng)力報(bào)酬是低了，但是勞動(dòng)力生產(chǎn)率也降低了，所以單位勞動(dòng)成本并沒有改善，甚至于在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間還是下降的，所以它的競(jìng)爭(zhēng)力還是有問題的。

      而我們要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，唯一的指標(biāo)是單位勞動(dòng)力成本領(lǐng)先。這對(duì)人力資源提出的挑戰(zhàn)就是：既要面對(duì)勞動(dòng)力報(bào)酬上升的壓力，同時(shí)單位勞動(dòng)力成本還要領(lǐng)先，勞動(dòng)產(chǎn)出必須要大于勞動(dòng)報(bào)酬的增速。人力資源管理面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是效率管理，用人力資源效能提升化解成本風(fēng)險(xiǎn)。

      （二）數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來的人的變化

      數(shù)字化時(shí)代是人和技術(shù)共同進(jìn)化的一個(gè)時(shí)代，就是把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)綜合運(yùn)用并普惠到生產(chǎn)消費(fèi)各個(gè)環(huán)節(jié)，使得實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)高度融合。數(shù)字化不僅僅是一種技術(shù)革命，更重要的是一種思維方式，是一個(gè)認(rèn)知的革命。

      數(shù)字化與智能化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的影響，體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理的三個(gè)基本命題：戰(zhàn)略、組織、人才，其中最大的特點(diǎn)就是基于數(shù)字化重構(gòu)人與組織的關(guān)系，重構(gòu)組織能力。

      基于數(shù)字化重構(gòu)人與組織關(guān)系，最關(guān)鍵的是要把握人的變化。以90后為主體的新生代員工與上幾個(gè)代際的員工相比，的確表現(xiàn)出很多不一樣的特點(diǎn)。過去，人在企業(yè)里通過職位晉升來獲得職業(yè)發(fā)展，企業(yè)要求員工忠誠(chéng)于組織，企業(yè)也為忠誠(chéng)的員工提供專業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

      忠誠(chéng)度長(zhǎng)期以來是被鼓勵(lì)的，很多公司的薪酬里會(huì)有一塊年資獎(jiǎng)。但今天的專業(yè)人員并不熱衷于對(duì)某個(gè)企業(yè)忠誠(chéng)，而是忠誠(chéng)于他的專業(yè)。他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是通過專業(yè)上的成長(zhǎng)和精進(jìn)，不斷提升自己的價(jià)值、積累專業(yè)資源等。這種情況下，人和組織的關(guān)系就發(fā)生變化了，人與組織的粘度在降低。

      新生代員工呈現(xiàn)出的這些特點(diǎn)，對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理理論甚至都提出了挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)表現(xiàn)在方方面面，比如物質(zhì)激勵(lì)為主的正向、負(fù)向激勵(lì)顯然已經(jīng)不能適用于新生代員工，新生代員工還需要被看見、被關(guān)注到。如果你不能滿足這種需求，還用過去的方式管理，管理就會(huì)失效。所以今天我們面臨的就是人的變化帶來人與組織關(guān)系的重構(gòu)、管理重構(gòu)。

      （三）人是目的，人力資源管理發(fā)展的新階段

      這個(gè)時(shí)代背后的關(guān)鍵變化是人的變化，而人的變化帶來人與組織關(guān)系的變化，它來自于不同時(shí)代人力資源管理理念的變遷。

      我從人與組織關(guān)系發(fā)展的角度出發(fā)，把人力資源大致劃分為以下四個(gè)階段。

      第一個(gè)階段可稱之為“人是工具”，人被簡(jiǎn)單地視為“力”的輸出者。尤其表現(xiàn)在農(nóng)業(yè)社會(huì)時(shí)期和工業(yè)化早期，第一生產(chǎn)要素不是人力資源，是土地、資本，所以人力資源僅僅被視為是與工具同等地位的普通生產(chǎn)要素。

      第二階段是“人崗匹配”。簡(jiǎn)單理解就是讓合適的人干合適的事情。這個(gè)階段的特點(diǎn)是初步認(rèn)識(shí)到人力資源的獨(dú)特性和差異性，但是仍然是以“事”為前提的，也就是人的獨(dú)特性和差異性是依附于“事”，并由“事”來決定其價(jià)值。這就是我們所謂的人崗匹配，是人和組織關(guān)系的第二個(gè)階段。

      第三個(gè)階段是“人事互動(dòng)”，不僅僅是人去滿足一個(gè)事情，而是充分認(rèn)識(shí)到“人”身上所蘊(yùn)含的知識(shí)、技能等的獨(dú)特價(jià)值，通過人和事之間的有效配置既實(shí)現(xiàn)事物的發(fā)展，也可以帶動(dòng)人本身的發(fā)展。這個(gè)時(shí)候人和事的評(píng)價(jià)分開了，既看人又看事，既看事的價(jià)值還要看人的價(jià)值。

      第四個(gè)階段是“人是目的”的提出。這個(gè)理念其實(shí)很早，在一百年前哲學(xué)家康德就提出來了，說人是一切事物的最根本的目的，但是在企業(yè)的應(yīng)用來說，是在互聯(lián)網(wǎng)被普遍應(yīng)用后，旗幟鮮明地提出來的是海爾的張瑞敏先生。

      張瑞敏曾清晰的詮釋過海爾的“人是目的”觀，“把人的需求滿足了，給人最好的待遇，其實(shí)這不是人是目的的含義。因?yàn)檫@和企業(yè)的目的相悖離，企業(yè)的目的是創(chuàng)造用戶價(jià)值的最大化。海爾以人是目的管理創(chuàng)新就是讓每個(gè)人有自創(chuàng)性，你通過滿足客戶的需求來實(shí)現(xiàn)你的價(jià)值。組織作為一個(gè)平臺(tái)來支撐你實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值，并且跟你分享價(jià)值。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本，所以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)根本是以人是目的為核心的。”

      人是目的，是把人本身作為組織實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；人是工具，則人是依附于組織的。這是人與組織關(guān)系上的一個(gè)根本性的變化。由此，人與組織的關(guān)系就有了新面貌、新特點(diǎn)，人力資源的發(fā)展階段也進(jìn)入到第四階段，即“人是目的”的階段。

      按照海爾“人是目的”觀，組織不再有傳統(tǒng)的員工的概念，只有在組織平臺(tái)創(chuàng)造價(jià)值的人；不再有企業(yè)和部門的概念，只有支持價(jià)值創(chuàng)造者創(chuàng)造價(jià)值的相互協(xié)作網(wǎng)；不再有層級(jí)之分，只有面向用戶價(jià)值創(chuàng)造不同的角色和功能；不再有內(nèi)外之分，有的是社會(huì)化的人力資源生態(tài)和創(chuàng)造價(jià)值的協(xié)同生態(tài)圈；組織成為價(jià)值創(chuàng)造者的承載體，不再有無效勞動(dòng)，因?yàn)闊o價(jià)值不存在，找不到價(jià)值創(chuàng)造方式不存在，沒有價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)增值不存在。

      小結(jié)：邁入中等收入國(guó)家行列，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理面臨的最大挑戰(zhàn)是效率管理和人的變化。人的變化是根本性的變化，它帶來了人和組織關(guān)系的重構(gòu)，帶來了人力資源管理的重構(gòu)，其核心內(nèi)容是對(duì)價(jià)值的重新定義與匹配。包括組織價(jià)值、用戶價(jià)值、社會(huì)價(jià)值和個(gè)體價(jià)值。

以人才效能為核心的機(jī)制創(chuàng)新

      回到開篇所說的，企業(yè)人力資源如何應(yīng)對(duì)這個(gè)時(shí)代帶來的管理難題：效率管理與成本上升壓力。對(duì)企業(yè)來說，化解矛盾最著手可行的是提效能，以提升效能為核心、為抓手化解壓力。

      效能命題是這幾年我們團(tuán)隊(duì)研究的重點(diǎn)，結(jié)合在幾十家企業(yè)的咨詢實(shí)踐，我們構(gòu)建了一個(gè)基礎(chǔ)模型。

      （一）人才效能提升的前提是事業(yè)理論與戰(zhàn)略思維

      如果企業(yè)的事業(yè)理論和戰(zhàn)略思維本身沒有突破的話，個(gè)體的效能如何提高都得不到價(jià)值放大。

      一個(gè)組織它的核心命題首先是戰(zhàn)略。記得當(dāng)年筆者在華為工作期間，多次聽到任正非先生對(duì)華為戰(zhàn)略的表述，“就是活下去?；钕氯ブ竽兀烤褪情L(zhǎng)期活下去。如果有終極戰(zhàn)略，就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更長(zhǎng)的活下去。”

      聽起來好像不怎么“高大上”，但任正非先生其實(shí)回答了一個(gè)組織經(jīng)營(yíng)的根本問題，即可持續(xù)發(fā)展的問題。對(duì)可持續(xù)發(fā)展問題的回答，本質(zhì)上是構(gòu)建組織的事業(yè)理論的過程，也就是德魯克關(guān)于組織的經(jīng)典三問：我們事業(yè)如何才有前途？我們的工作如何高效率？員工怎樣才能有所成就？回答清楚這組基本假設(shè)也就意味著完成了組織的頂層設(shè)計(jì)。

      我們的事業(yè)究竟是什么？以使命、愿景、戰(zhàn)略的方式表示出來，回答的是我們的企業(yè)是不是有前途的問題；組織要承接事業(yè)目標(biāo)，就要通過組織架構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、管控流程、制度流程提高效率；組織要支撐事業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要有催化劑，需要驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)就是人。怎么樣能夠使人感覺到有成就，愿意從事這個(gè)事情，驅(qū)動(dòng)這個(gè)組織完成事業(yè)愿景。這一系列的思考就叫做經(jīng)營(yíng)假設(shè)，對(duì)這一系列問題的回答就構(gòu)成了企業(yè)的事業(yè)理論。

      事業(yè)理論既是頂層設(shè)計(jì)，又是企業(yè)行為方式的底層邏輯。《華為基本法》最大的價(jià)值就在于它完成了企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)、在華為轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中指明了方向，統(tǒng)一了大家的思想。

      與未來的生態(tài)化戰(zhàn)略相適應(yīng)，組織一定會(huì)走向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、客戶化的有機(jī)結(jié)構(gòu)，而不是今天的金字塔結(jié)構(gòu)。

      無論是海爾的管理模式還是華為的管理模式，直觀的感受可能會(huì)認(rèn)為組織形態(tài)差異巨大，但其本質(zhì)都是逐漸在向“平臺(tái)化+分布式組織”進(jìn)化。平臺(tái)化+分布式是傳統(tǒng)組織“去中介、去威權(quán)、去中心化”以后的一種主流的組織模式，只不過不同企業(yè)在展現(xiàn)形式上有所差異。組織的進(jìn)化是人才效能提升的重要基礎(chǔ)。

      華為的組織和人才管理機(jī)制有兩個(gè)突出特征（成功之處）：

      第一個(gè)特征是圍繞人的價(jià)值持續(xù)激活人的價(jià)值創(chuàng)造和奮斗精神。早年間任正非在一次內(nèi)部講話中曾問大家：如果華為要賣的話，你們認(rèn)為我們什么最值錢？大家就說華為的品牌，華為的技術(shù)，華為的人才等。任正非說都不對(duì)，我們就兩個(gè)值錢，第一個(gè)是圍繞人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)持續(xù)激活人的價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制（華為人力資源價(jià)值管理體系），第二個(gè)是圍繞客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的組織變革和組織能力建設(shè)機(jī)制。

      第二個(gè)特征就是華為的“賦能平臺(tái)+鐵三角”的組織方式。“鐵三角”并不是代表只有三個(gè)人，而是代表圍繞客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)、快速響應(yīng)客戶需求的靈活作戰(zhàn)單元。由前端提出訴求，所謂“讓聽得見炮火的人來呼喚炮火”，后臺(tái)來提供支持。這種組織變革進(jìn)化模式，根本的目的是使人才效能得到放大和提升。

      （三）人力資源效能供給：組織能力規(guī)劃與員工賦能管理

      過去一談人力資源管理，首先是職位、部門的概念，而構(gòu)建能力體系首先要做的事情是打破部門和職位的概念。在實(shí)踐中怎么實(shí)施？我們把具有能力要求相似性、職責(zé)相似性的崗位歸納在一起，構(gòu)成一個(gè)一個(gè)的類別，稱之為“職種”或者“職類”，這些不同類別就構(gòu)成了一不同的能力成長(zhǎng)通道。

      每個(gè)類別都有一個(gè)職業(yè)發(fā)展通道、每個(gè)級(jí)別都有相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過標(biāo)準(zhǔn)不斷地牽引員工提升，就構(gòu)建了基于能力的人力資源管理基礎(chǔ)。

      （四）人力資源效能驅(qū)動(dòng)器：自主管理與績(jī)效管理的系統(tǒng)整合

      技術(shù)的不斷突破和社會(huì)需求基準(zhǔn)的不斷提高，推動(dòng)著組織形態(tài)的演變，最終會(huì)帶來人和組織關(guān)系的重構(gòu)，而人與組織關(guān)系的重構(gòu)會(huì)使得人力資源管理從過去的基于職位的職能管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)移，績(jī)效管理就是很典型的例子。

      比如，過去的績(jī)效管理是有一個(gè)崗位，基于員工在崗位的履職狀況進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。但是現(xiàn)在，崗位越來越動(dòng)態(tài)化，甚至于崗位已經(jīng)被角色替代，基于崗位的履職狀況和績(jī)效評(píng)價(jià)還有什么意義？這就是今天績(jī)效管理所遇到的一個(gè)巨大的問題。

      其次，人力資源管理從職能管理轉(zhuǎn)向基于價(jià)值管理，對(duì)員工的要求發(fā)生很多變化，強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)突破組織邊界，通過增加與外界的互動(dòng)，主動(dòng)捕捉客戶的需求并通過滿足客戶需求實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

      在這種要求下，很多傳統(tǒng)績(jī)效管理做得非常嚴(yán)格的企業(yè)也遇到了新挑戰(zhàn)。比如很多員工表現(xiàn)出這樣的行為——績(jī)效里規(guī)定的，算績(jī)效的他就干，不算績(jī)效的他就不干。而我們今天要求員工更多的是要跟客戶主動(dòng)接觸，更多的去捕捉機(jī)會(huì)，更多主觀能動(dòng)行為，可這種主動(dòng)工作很難都預(yù)先設(shè)計(jì)和計(jì)算到績(jī)效考核里，怎么辦？這也是績(jī)效管理所遇到的問題。

      所以，管理一種發(fā)展趨勢(shì)是，員工效能與員工自我管理、自我驅(qū)動(dòng)的關(guān)系越來越緊密，我們可以觀察到業(yè)界的很多嘗試都是在響應(yīng)這種訴求和變化。以下兩種實(shí)踐較為突出：

      第一，自主管理和績(jī)效管理相結(jié)合，也就是OKR的概念，強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值驅(qū)動(dòng)、自我定位。OKR的基本理念是：組織基于大概的方向，確定一個(gè)總目標(biāo)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)、每一個(gè)個(gè)體基于對(duì)總目標(biāo)的理解提出自己的目標(biāo)貢獻(xiàn)。當(dāng)然有一套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如打分是0—1分之間，那么得分在0.6—0.7之間相對(duì)合適。也就是說，OKR的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)不一定是要員工百分之百完成績(jī)效指標(biāo)，而是關(guān)注你如何做到對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)更有貢獻(xiàn)度。本質(zhì)上是評(píng)價(jià)員工對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，而不是必須完成的指標(biāo)值。

      OKR與KPI的根本差別就是變他律為自律，通過調(diào)動(dòng)員工的自主性，讓員工參與到自我管理的過程中去。

      第二，績(jī)效管理向前延伸。代表性案例是阿里巴巴的價(jià)值觀管理、華為的勞動(dòng)態(tài)度考核等。通過把績(jī)效管理向前延伸，通過考核價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)選拔、引導(dǎo)和調(diào)動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)組織期望的績(jī)效。

      （五）人才效能提升的基點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

      人才效能很大程度上也來自于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，通過領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)也能有效實(shí)現(xiàn)組織人才效能的提升和釋放。

      領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)要解決三個(gè)問題。一是使命的問題，企業(yè)家和高管的使命追求與事業(yè)激情是企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的一個(gè)動(dòng)力源泉。二是責(zé)任，責(zé)任是大于能力的，責(zé)任成就卓越，企業(yè)家和高管是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)谋砺?，企業(yè)真正的威脅來自于責(zé)任的缺失。三是能力，能力是使命與責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)幕?/span>

      華為一直致力于干部管理體系化建設(shè)，形成了干部管理的華為經(jīng)驗(yàn)，整個(gè)干部管理體系相對(duì)完善，對(duì)干部的管理從使命與責(zé)任細(xì)化到了選拔與配置、適用與管理、隊(duì)伍的建設(shè)等。

      （六）人才效能提升的引擎：激勵(lì)與人才事業(yè)合伙機(jī)制

      1.全面認(rèn)可激勵(lì)?；诮M織與人關(guān)系的轉(zhuǎn)變和新生代員工的特點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)，單純的薪酬激勵(lì)作用越來越低，企業(yè)必須進(jìn)入到全面認(rèn)可激勵(lì)時(shí)代。全面認(rèn)可激勵(lì)的范圍至少包括六個(gè)方面：激勵(lì)績(jī)效提升、激勵(lì)標(biāo)桿行為、激勵(lì)組織公民行為、激勵(lì)員工忠誠(chéng)、激勵(lì)員工成長(zhǎng)、激勵(lì)客戶忠誠(chéng)。方式方法則有很多，目前比較熱門的是如積分制、自助福利等。

      2.分享和參與機(jī)制。知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的訴求不再僅僅是謀一份工資，他還希望作為人力資本獲得剩余價(jià)值的索取權(quán)，以及經(jīng)營(yíng)管理的參與權(quán)。這是目前股權(quán)激勵(lì)和人才事業(yè)合伙制引起企業(yè)重視的一個(gè)背景。事業(yè)合伙機(jī)制是一種戰(zhàn)略動(dòng)力機(jī)制，是一種企業(yè)成長(zhǎng)和人才發(fā)展機(jī)制，涉及企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新（平臺(tái)+生態(tài)戰(zhàn)略）、公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化（股東價(jià)值最大化與相關(guān)利益者價(jià)值，共治共決）、組織與人的關(guān)系重構(gòu)（雇傭關(guān)系與合作伙伴關(guān)系）的系統(tǒng)工程、是一種新人才生態(tài)。華夏基石提出人才事業(yè)合伙機(jī)制的32字價(jià)值主張：志同道合，利他取勢(shì)；共擔(dān)共創(chuàng)，增量分享；相互賦能，自動(dòng)協(xié)同；價(jià)值核算，動(dòng)態(tài)進(jìn)退。

總  結(jié)