你以為是在“創(chuàng)新”

其實(shí)只是“換湯不換藥”

       行業(yè)內(nèi)卷之下，無(wú)論是老板還是中高管，最愛(ài)掛在嘴邊的一句話就是：我們必須創(chuàng)新！

       創(chuàng)新肯定沒(méi)錯(cuò)。內(nèi)卷的本質(zhì)，其實(shí)是產(chǎn)品同質(zhì)化，是存量博弈，是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的邊際效應(yīng)下降。這個(gè)時(shí)候，做創(chuàng)新肯定有價(jià)值。

       然而，要?jiǎng)?chuàng)新是一碼事，現(xiàn)實(shí)情況又是另一碼事。很多企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況是：

•        產(chǎn)品換了個(gè)包裝，叫創(chuàng)新；

•        營(yíng)銷(xiāo)加了個(gè)新渠道，叫創(chuàng)新；

•        組織改了個(gè)架構(gòu)，叫創(chuàng)新。

       結(jié)果呢？客戶依舊無(wú)感，業(yè)務(wù)依然停滯，增長(zhǎng)始終乏力。

       為什么？

       原因很簡(jiǎn)單：這些所謂的“創(chuàng)新”，本質(zhì)上只是形式層面的改頭換面，換的只是“湯”，卻沒(méi)換“藥”。

       而真正的創(chuàng)新，不是去過(guò)多關(guān)注形式上的變化，而是實(shí)現(xiàn)價(jià)值層面的重構(gòu)。這既包括客戶價(jià)值，也包括產(chǎn)品價(jià)值，還包括從產(chǎn)品到客戶的通路（流程與路徑）價(jià)值等等。

       而那些只關(guān)注形式的創(chuàng)新，往往會(huì)陷入“創(chuàng)新無(wú)效”的誤區(qū)。

企業(yè)創(chuàng)新三大誤區(qū)

       調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，那些“換湯不換藥”的偽創(chuàng)新，廣泛存在于很多企業(yè)，他們普遍走入了三個(gè)誤區(qū)：

       誤區(qū)1：形式替代本質(zhì)

       很多企業(yè)習(xí)慣性地把“表面變化”當(dāng)作“創(chuàng)新”。比如：

       一些快消品公司，幾乎每年都在推新包裝、新口味，可消費(fèi)者真正關(guān)心的并不是包裝，而是健康、口感、場(chǎng)景體驗(yàn)。結(jié)果就是新品推出不斷，銷(xiāo)量依舊停滯。

       誤區(qū)2：追熱點(diǎn)代替真價(jià)值

       一聽(tīng)說(shuō)短視頻火了，就立刻轉(zhuǎn)戰(zhàn)直播；一聽(tīng)說(shuō)AI火了，就立刻加個(gè)AI功能。追熱點(diǎn)本身無(wú)可厚非，但為了追熱點(diǎn)而追熱點(diǎn)，全然不顧自己的客戶屬性與需求場(chǎng)景，追熱點(diǎn)就成了“快速自殺”。

       而真正的問(wèn)題在于，追熱點(diǎn)的這些動(dòng)作，并沒(méi)有真正做到基于客戶價(jià)值的重構(gòu)。產(chǎn)品還是那個(gè)產(chǎn)品，服務(wù)還是那個(gè)服務(wù)，流程還是那個(gè)流程，然后你告訴客戶，我在做創(chuàng)新，誰(shuí)信呀。

       任何時(shí)候，“熱點(diǎn)”只是形式，客戶是否因此而獲得新體驗(yàn)，才是創(chuàng)新的本質(zhì)。

       誤區(qū)3：組織動(dòng)作代替業(yè)務(wù)突破

       很多企業(yè)開(kāi)創(chuàng)新大會(huì)、設(shè)創(chuàng)新部門(mén)、搞創(chuàng)新評(píng)選，看上去動(dòng)作頻頻，但更多還是停留在口號(hào)與表態(tài)上，最終缺乏行動(dòng)支撐，成為有名無(wú)實(shí)的“面子工程”。

       比如，很多企業(yè)把之前的技術(shù)中心改名為“創(chuàng)新中心”。干的還是之前的那些活，用的還是之前那套方法，然后幻想著通過(guò)改名為“創(chuàng)新中心”的方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。這種腦回路，也算骨骼清奇。

       而真正的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，并不會(huì)因?yàn)槎嘁粋€(gè)“創(chuàng)新中心”而發(fā)生質(zhì)變，也不會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)多么重視就自動(dòng)實(shí)現(xiàn)了全員創(chuàng)新。

       一句話總結(jié)：偽創(chuàng)新，解決的只是內(nèi)部焦慮，卻沒(méi)有觸及客戶價(jià)值。

       那么，什么才是真創(chuàng)新？

真創(chuàng)新的兩個(gè)案例

       之前我們提到過(guò)，企業(yè)真正的創(chuàng)新，從來(lái)不是“花拳繡腿”，而是“價(jià)值邏輯”的重構(gòu)。

       換句話說(shuō)，創(chuàng)新不是“做了多少新東西”，而是“能不能創(chuàng)造新的客戶價(jià)值”。比如：

•        對(duì)客戶：有沒(méi)有解決新的痛點(diǎn)，帶來(lái)新的體驗(yàn)？

•        對(duì)企業(yè)：有沒(méi)有形成新的增長(zhǎng)引擎，而不僅是重復(fù)動(dòng)作？

•        對(duì)團(tuán)隊(duì)：有沒(méi)有升級(jí)新的工作方式，而不是一切“就如昨日”？

       從這個(gè)角度而言，創(chuàng)新的本質(zhì)，不在于“看起來(lái)新”，而在于“真正改變了客戶與企業(yè)之間的價(jià)值關(guān)系”。讓我們看兩個(gè)案例：

       案例1：特斯拉的第一性原理

       馬斯克在特斯拉推動(dòng)創(chuàng)新時(shí)，強(qiáng)調(diào)的從來(lái)不是“行業(yè)的習(xí)慣做法”，而是其心心念念的“第一性原理”。

       而所謂的第一性原理，用馬斯克的話講，就是“回到事物本質(zhì)，重新推演最優(yōu)解”。這個(gè)原本源于物理學(xué)的原理，被馬斯克在電動(dòng)車(chē)研發(fā)領(lǐng)域做到了極致。

       當(dāng)時(shí)，電動(dòng)車(chē)行業(yè)普遍遵循的邏輯是“在現(xiàn)有電池上做迭代”，于是不斷改良，但成本始終居高不下。馬斯克反其道而行之，沒(méi)有沿用行業(yè)的慣性動(dòng)作，而是直接回到“電池本質(zhì)”，從化學(xué)和材料學(xué)角度重新定義電池體系。結(jié)果，特斯拉實(shí)現(xiàn)了電池能量密度的突破，并迅速拉低了電動(dòng)車(chē)整車(chē)成本。

       這不是“換湯不換藥”的小修小補(bǔ)，而是基于本質(zhì)規(guī)律的價(jià)值重構(gòu)——既給用戶帶來(lái)了更長(zhǎng)續(xù)航的體驗(yàn)，也給企業(yè)帶來(lái)了規(guī)?；穆窂?。

       案例2：3M的系統(tǒng)化創(chuàng)新

       3M被稱為“百年創(chuàng)新工廠”，它的成功秘訣不在于“動(dòng)作頻繁”，而在于“機(jī)制設(shè)計(jì)”。

       3M有一個(gè)著名的“15%規(guī)則”：允許研發(fā)人員用15%的工作時(shí)間，投入到自己真正熱愛(ài)的創(chuàng)新項(xiàng)目上。這看似只是一個(gè)組織動(dòng)作，但背后的價(jià)值邏輯是——給員工創(chuàng)造土壤，讓“自發(fā)探索”轉(zhuǎn)化為“系統(tǒng)創(chuàng)新”。

       于是，便利貼、透明膠帶、防護(hù)口罩……這些爆款產(chǎn)品陸續(xù)被創(chuàng)新出來(lái)，成為全球暢銷(xiāo)品。3M的這些創(chuàng)新做法，后來(lái)也讓包括蘋(píng)果、谷歌、微軟、亞馬遜等在內(nèi)的科技企業(yè)受益，成為創(chuàng)新領(lǐng)域的通用做法。

       事實(shí)上，3M真正重構(gòu)的，不是“形式”，而是“創(chuàng)新機(jī)制”。它創(chuàng)造了一種可持續(xù)的價(jià)值發(fā)現(xiàn)路徑，而不是停留在短期的改包裝層面。

實(shí)操方法：

企業(yè)創(chuàng)新落地工具箱

       很多企業(yè)總是口頭上強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”，結(jié)果走到最后，往往成了“改包裝、加渠道、換口號(hào)”。而從優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐看，創(chuàng)新要真正落地，需要的是方法，而不是口號(hào)。以下是結(jié)合多家優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐整理出來(lái)的創(chuàng)新落地工具箱，大家可以按需取用：

       方法1：創(chuàng)新價(jià)值透視“三問(wèn)”——區(qū)分“形式”與“價(jià)值”

       在創(chuàng)新之前，企業(yè)先問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：

       1、這個(gè)創(chuàng)新，會(huì)不會(huì)讓客戶減少痛點(diǎn)？

       2、會(huì)不會(huì)讓客戶獲得新增體驗(yàn)？

       3、能不能讓企業(yè)找到新的增長(zhǎng)杠桿？

       如果這三個(gè)問(wèn)題的答案，只有“動(dòng)作好看”，而沒(méi)有“客戶真感知”，那就是偽創(chuàng)新。

       方法2：創(chuàng)新業(yè)務(wù)變量“五問(wèn)”——找到真正能撬動(dòng)創(chuàng)新結(jié)果的因子

       創(chuàng)新當(dāng)然不能只看“動(dòng)作數(shù)量”，而是要盯住關(guān)鍵的“創(chuàng)新業(yè)務(wù)變量”——就是那些能帶來(lái)客戶價(jià)值增值的關(guān)鍵要素。怎么做？有一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)變量“五問(wèn)”：

       1、這個(gè)動(dòng)作撬動(dòng)的業(yè)務(wù)變量是什么？

       2、這個(gè)變量和結(jié)果之間的關(guān)系有多大？

       3、有沒(méi)有比它更關(guān)鍵的變量？

       4、我們能否用更少的資源，撬動(dòng)更大的變量？

       5、如何驗(yàn)證這個(gè)變量的變化？

       示例如下：

•        銷(xiāo)售：不要只盯“拜訪次數(shù)”，而要看“有效拜訪轉(zhuǎn)化率”；

•        運(yùn)營(yíng)：不要只看“發(fā)了多少內(nèi)容”，而要看“留存率是否提升”；

•        研發(fā)：不要只數(shù)“功能上線頻次”，而要看“用戶使用體驗(yàn)是否更順暢”等等。

       方法3：創(chuàng)新機(jī)制“三步走”——靠譜的創(chuàng)新，靠機(jī)制而非靈感

       對(duì)企業(yè)而言，永遠(yuǎn)要記住，真正靠譜的創(chuàng)新，不是靠個(gè)別天才的靈光一現(xiàn)，而是靠組織的制度設(shè)計(jì)。

       比如，3M的“15%規(guī)則”（允許員工 15% 的時(shí)間做自選創(chuàng)新）、鼓勵(lì)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)孵化新點(diǎn)子、設(shè)立“創(chuàng)新基金”，獎(jiǎng)勵(lì)從實(shí)驗(yàn)走到市場(chǎng)的項(xiàng)目等等?？繖C(jī)制，而不是靠點(diǎn)子，創(chuàng)新才能可持續(xù)。怎么做？有一個(gè)創(chuàng)新機(jī)制“三步走”供參考：

•        第一步：給空間——設(shè)定團(tuán)隊(duì)成員可支配的創(chuàng)新時(shí)間/資源；

•        第二步：給土壤：允許失敗，重點(diǎn)看能否沉淀經(jīng)驗(yàn)；

•        第三步：給激勵(lì)：把真正產(chǎn)生新價(jià)值的創(chuàng)新，納入晉升與獎(jiǎng)勵(lì)。

       方法4：創(chuàng)新價(jià)值驗(yàn)證閉環(huán)——防止“自嗨”

       創(chuàng)新最怕企業(yè)“自我感覺(jué)很好”，結(jié)果客戶壓根沒(méi)感覺(jué)。如何驗(yàn)證創(chuàng)新價(jià)值？有一個(gè)“四步閉環(huán)法”：

•        第一步：定義目標(biāo)——明確要撬動(dòng)的變量（如留存率、轉(zhuǎn)化率）；

•        第二步：快速試點(diǎn)——小范圍試驗(yàn)，而不是試圖煮沸整個(gè)海洋；

•        第三步：收集反饋——重點(diǎn)看部分客戶的行為是否發(fā)生改變；

•        第四步：調(diào)整迭代——數(shù)據(jù)不達(dá)標(biāo)，立刻復(fù)盤(pán)，而不是拖延。

       特別提示：沒(méi)有形成閉環(huán)驗(yàn)證的“創(chuàng)新”，也是一種昂貴的自嗨。

       方法5：創(chuàng)新增長(zhǎng)飛輪——讓創(chuàng)新變成復(fù)利

       一次性的創(chuàng)新，頂多是“煙花”；能進(jìn)入增長(zhǎng)飛輪的創(chuàng)新，才會(huì)成為企業(yè)的復(fù)利資產(chǎn)。怎么辦？可以參考亞馬遜的增長(zhǎng)飛輪（亞馬遜的 Prime 會(huì)員計(jì)劃，從購(gòu)物優(yōu)惠，延伸到物流、視頻、音樂(lè)，逐步形成閉環(huán)，每一次創(chuàng)新，都是亞馬遜增長(zhǎng)飛輪的加速器），設(shè)計(jì)本企業(yè)的“增長(zhǎng)飛輪”，包括：

       1、確定飛輪核心：你的創(chuàng)新最能解決的客戶價(jià)值點(diǎn)；

       2、建立環(huán)環(huán)相扣的動(dòng)作鏈：比如，客戶體驗(yàn)提升 → 留存增加 → 數(shù)據(jù)積累 → 產(chǎn)品優(yōu)化 → 客戶體驗(yàn)再提升；

       3、不斷強(qiáng)化飛輪：每一輪創(chuàng)新，都讓飛輪轉(zhuǎn)得更快，而不是停在一次性動(dòng)作等等。

       最后，送給你一份“企業(yè)創(chuàng)新自檢清單”，幫助你判斷自己是不是又陷入了“換湯不換藥”的偽創(chuàng)新：

•        我們關(guān)注的是形式，還是客戶新價(jià)值？

•        我們抓的是動(dòng)作數(shù)量，還是關(guān)鍵變量？

•        我們依賴的是靈感，還是機(jī)制？

•        我們是否形成了驗(yàn)證閉環(huán)？

•        我們的創(chuàng)新能不能進(jìn)入增長(zhǎng)飛輪？

       如果大多部分回答“是”，恭喜你，正走在創(chuàng)新的路上；若出現(xiàn)多個(gè)“否”，不妨停下來(lái)想想：我是在做創(chuàng)新，還是感覺(jué)自己在創(chuàng)新？

       停止“換湯不換藥”，開(kāi)始“重構(gòu)價(jià)值”。

       （全文完）