• 作者 | 劉昕

• 來源 | 世界經(jīng)理人

• 分享 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）

眾多企業(yè)不惜重金聘請國內外咨詢公司搭建或優(yōu)化人力資源管理體系，然而真正對最終結果感到滿意的領導者卻并不多。這是因為許多企業(yè)領導者自身缺乏人力資源管理的系統(tǒng)認知，或者忽視了人力資源管理的重要性，因此無法將人力資源與自身領導力有機結合。

而人力資源管理，簡單來說就是幫助組織解決員工的選、育、用、留問題的管理職能。無論是從理論還是實踐方面來看，大家最終都會達成一個共識——選對人永遠是第一位的。本文將和大家討論“選對人”非常重要的三大原因，及提高“選對人”概率的五大法則，摘自我的新書《以人成事》，希望對您有幫助。

一流管理者，都是“選人”高手

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道：“商界人士最重要的決定不是如何做事，而是如何聘人。”

橋水基金創(chuàng)始人瑞·達利歐也說，領導者要做的事情很簡單：一是記住自己的目標是什么；二是把目標布置給勝任的人（最佳情況），或者告訴他們怎樣才能達成目標（略遜一籌的微觀管理）；三是讓他們盡職盡責；四是如果對他們進行培訓并給了學習時間之后他們還無法勝任工作，就辭退他們。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯同樣反復強調：在亞馬遜，最重要的決策是找人！人不對，再怎么補救都沒用！選錯人的代價遠比想象的大得多！他的一句名言是“你的人就是你的企業(yè)”。

把選擇雇用正確的人放在重要地位的還包括全球市值最高的媒體公司奈飛。奈飛在自己的文化手冊中總結出的八條準則中，第一條便是“我們只招成年人”，即只雇用、獎勵和容忍那些完全成熟的成年人。這里所謂的成年人，顯然是指那些在職場上不僅工作積極主動、認真負責，而且處處誠實守信、高度自律的人，這些人知道如何正確地使用手中的權利，不會為了獲得短期個人利益做損害公司利益的事情。

吉姆·柯林斯、瑞·達利歐、貝索斯以及奈飛公司都強調了選人的重要性。他們認為，企業(yè)成功的關鍵在于選擇正確的人，而非單純依賴管理手段。領導者需明確目標并將其交給合適的人去執(zhí)行，同時給予必要的培訓與支持。

“選對人”非常重要的三大原因

1.好員工和差員工，績效天壤之別

好員工和差員工的績效差異遠遠超乎我們的想象。越來越多的證據(jù)表明，員工的績效分布遵循的實際上是重尾分布而不是正態(tài)分布。在很多行業(yè)或職業(yè)中，優(yōu)秀員工與普通員工之間的績效差異要比我們想象的更大，那些最優(yōu)秀的明星員工的績效水平呈現(xiàn)出一種不正常的極端分布。

比如，蘋果公司頂級研發(fā)人員的績效是其他同類公司普通軟件工程師的9倍，諾德斯特龍公司賣場中最佳售貨員的銷售額至少是其他同類公司普通售貨員的8倍，一流診所中最好的器官移植醫(yī)生的手術成功率是普通醫(yī)生的6倍等。喬布斯也曾經(jīng)在接受采訪時提到，在蘋果公司所在的行業(yè)中，最好的員工和最差的員工之間的差距可以達到百倍。在幾乎所有的行業(yè)中均存在這樣的情況，因此找到最優(yōu)秀的人才對企業(yè)而言是極其重要的。

2.選錯人，代價比你想的要高

如果企業(yè)在雇用員工的時候選擇了錯誤的人，那么后面需要實施的使用、培訓、保留等各項職能都會變得非常被動，事倍功半還算好的，有時候甚至得不償失。

很可能是企業(yè)在付出了真金白銀對他們進行培訓，支付了不少薪酬之后，最后還得支付一筆經(jīng)濟補償金將其解雇。再比如，有些員工盡管很能干，卻不適應公司文化，或者不滿足感總是很強烈，那么即使企業(yè)付出很大的努力或很高的代價，最終可能仍然留不住這些人。

總之，選錯人的代價包括企業(yè)為實施招聘而耗費的人、財、物，為對這些人進行培訓而付出的直接和間接的培訓成本，為遣散這些員工需要支付的經(jīng)濟補償金，如果再加上不得不進行二次招聘產(chǎn)生的成本以及這些員工在工作期間給企業(yè)帶來的直接或間接的經(jīng)濟損失，其成本之高可想而知。

選對人”極為重要，因為：

績效差異巨大：優(yōu)秀員工與普通員工的績效差距遠超想象，呈現(xiàn)重尾分布而非正態(tài)分布。

選錯人代價高昂：選錯人會導致企業(yè)在使用、培訓、保留等環(huán)節(jié)陷入被動，付出大量成本卻可能得不償失。

價值觀難以改變：價值觀、人格特點和能力等特征在一生中很難改變。

3.價值觀是篩選出來的，而不是培訓出來的

在價值觀、人格特點、能力等方面，人與人之間的差別極大，而且很多特征在一生當中可能都很難改變。至于一個人的能力，雖說可以通過培訓和學習等途徑有所提高，其上限卻是很難突破的。

正因為改變一位成年人的價值觀、人格特點和能力難度極高，因此企業(yè)可以采取的最為明智的做法并不是嘗試去改變一個人，而是應當在第一時間盡可能選擇正確的人。

谷歌公司認為，最聰明的做法是把企業(yè)的人力資本投資重心從培訓這個后端環(huán)節(jié)轉移到招聘這個前端環(huán)節(jié)。這是因為，大量的研究表明，相當多的培訓投資實際上都打了水漂。既然如此，企業(yè)還不如在招聘員工時多下點工夫、多花點錢。這就是谷歌強調的“人力資本投資要前置”。

提高“選對人”概率的五大法則

1.明確“選人”的關鍵標準

如果企業(yè)在選人的時候，對于自己想要招的人應該至少滿足哪些方面的關鍵標準沒有概念，那么只能通過不斷地試錯去選人，那樣不僅成本高，而且效率低。所以最有效的做法就是在選人之前認真思考一下自己想要招的人需要達到哪些條件或符合哪些關鍵標準。在實踐中，大多數(shù)公司都會根據(jù)公司戰(zhàn)略需要以及獨特的文化制定明確的篩選標準。

亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯也認為，公司在人才招募方面必須始終堅持極高的標準。亞馬遜最看重的候選人特征被概括為三個方面：一是實干家，能創(chuàng)新，還能實干，將夢想變成現(xiàn)實。二是主人翁，有主人翁的責任感，才有可能從長遠考慮問題，而不會說“那不是我的工作”。三是內心強大，因為只有內心強大的人才能做到百折不撓、迎難而上，直到取得成功為止。

2.對候選人進行正確的測評

可以用于甄選的工具和方法有很多，但并非所有的工具和方法都是有科學依據(jù)甚至是合法的。真正得到公認的、效度較高的、經(jīng)得起檢驗的甄選工具包括一般認知能力測試（即智商測試）、樣本測試（高度模擬實際工作場景的測試）、情境化結構面試（事先設計好所有候選人都一致的面試問題及標準答案）等，而一些與人格、工作動機等有關的心理測量問卷則需要慎用。

此外，企業(yè)最好不是僅僅依賴某一種測試工具做出甄選決策，而是在通過科學的方法明確候選人應當具備的關鍵特征之后，盡可能多使用幾種有效的測試工具來幫助自己做出甄選決策，從而提高甄選的有效性。

3.科學的面試才會有效

隨隨便便的面試未必有用。多項研究結果表明，只有情境化結構面試才是真正有效的面試方法。

情境化結構面試主要有三個特點：一是面試題與工作情境相關；二是面試題及其答案都是事先確定的、標準化的；三是所有的候選人均需要回答相同的面試題。面試題的設計通常會遵循STAR原則：Situation（情境）、Task（任務）、Action（行動）和 Results（結果）。面試題會首先設置在某種工作場景下需要解決的問題或難題（即候選人需要完成的任務），然后詢問候選人過去在工作中是怎樣做的（即采取了哪些行動），最后讓他們說出自己采取的做法產(chǎn)生的最終結果。

除了面試題的設計本身很重要之外，面試官的水平和表現(xiàn)也是決定面試結果的極為重要的因素。比如，谷歌非常重視對面試官的系統(tǒng)支持以及培訓、選拔甚至考核。公司有一套專門的系統(tǒng)來幫助面試官了解相關崗位的求職者需要被測試哪些內容，以及可以提哪些問題預測求職者未來的績效，還允許面試官在系統(tǒng)中自行設定問題，同時會讓面試官按照統(tǒng)一的行為錨定等級評價標準進行打分。

此外，為了防止用人部門因為人手緊張而在招不到合適的人時降低錄用標準，谷歌還會專門安排一些“跨職能面試官”，比如，讓法律部或負責產(chǎn)品設計的廣告團隊成員對應聘銷售工作的求職者進行面試。

4.千萬要重視試用期和背景核查

除了各種心理測試、考試以及面試等辦法外，要想判斷一位求職者或候選人是否真的適合企業(yè)需要以及能否圓滿達成工作要求，最簡單有效的辦法實際上是使其到工作崗位上干一段時間。如果能夠在試用期發(fā)現(xiàn)候選人不合適，企業(yè)需要為此承擔的成本是最小的。從這個意義上說，試用期對企業(yè)來說意義重大。

在試用期的工作設計和安排方面，真正需要承擔起在試用期“看人”這一職能的應該是用人部門負責人或其直屬上級。部門負責人應當注意新人的工作安排，要讓他們去承擔各種相關的工作任務或參與各種必要的工作活動，尤其是要安排一些具體的事情，不能讓他們稀里糊涂地過完試用期。

除了試用期之外，企業(yè)還必須重視對求職者或候選人的背景調查，以防應聘材料造假的情況。

5.要有在必要時換人的勇氣和決心

如果判斷失誤，招錯了人怎么辦？

企業(yè)和員工之間的關系保持和諧和長久的前提無非是兩個：一是雙方在相互挑選的時候都能盡可能獲得對方各種特征方面的信息，從一開始就做出正確的選擇；二是雙方一旦發(fā)現(xiàn)對方無法達到自己的期望，則盡快解除雇傭關系，只留下那些真正合適的人。

事實上，無論企業(yè)或管理者如何小心謹慎地進行新員工的甄選工作，仍然存在極大的概率犯錯誤，這是因為預測未來總是存在風險的，世界上根本就不存在任何一種好的工具或方法能夠快速而準確地評估一個人的能力、素質尤其是潛能或未來的績效。更何況對招聘人選進行評價和最后決策的仍然是人，因此很難避免各種偏見或決策誤差。

德魯克1985年在《哈佛商業(yè)評論》上的一篇關于人事決策的文章中就指出，高管們做出晉升決策和任命決策的平均成功率不超過三分之一。充其量有三分之一是正確的，三分之一是效果不盡如人意的，三分之一是徹底失敗的。著名獵頭公司億康先達的合伙人在其著作中談到，通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾跟他當面坦言，自己在擔任初級經(jīng)理時做出的人事任命有一半是錯誤的，30年后在他已經(jīng)成為首席執(zhí)行官的情況下，人事決策的錯誤率仍然有20%。

從理論上說，一旦發(fā)現(xiàn)招來的人不能勝任工作，那就必須盡快采取行動，不僅應該讓他們知道，而且需要讓他們離開。喬布斯在1995年接受的那次訪談中就明確指出，開除那些不合格的人是自己的工作中無法回避的部分。雖然知道很多人實際上并不想離開，但喬布斯沒有給他們提供任何其他選擇。

提高“選對人”概率的五大法則

1、明確選人標準:企業(yè)在選人前需明確關鍵標準避免盲目試錯；

2、正確測評候選人:甄選工具需有科學依據(jù)，企業(yè)應綜合使用多種有效工具，而非依賴單一測試；

3、科學面試:情境化結構面試最有效，面試題遵循STAR原則，面試官水平也很關鍵；

4、重視試用期與背景核查；

5、果斷換人：即便謹慎招聘，仍可能招錯人，一旦發(fā)現(xiàn)員工不勝任，應盡快采取行動，讓他們離開。

親愛的讀者，你是否是公司HR，為企業(yè)把好合格員工第一道關？或者是部門負責人，常常為人員流失、再招而頭大不已？或者你剛剛開始“琢磨”管理，以看清自己在團隊里的位置，厘清職場發(fā)展方向？

“成事”，也正是彼得·德魯克所講的管理核心：實現(xiàn)組織的目標。是否以人成事，如何以人成事，不知讀完本文的你，是否認可或有自己不同觀點？