按照德魯克的說法，企業(yè)有且只有一個使命，那就是創(chuàng)造客戶（There is only one valid definition of business purpose: to create a customer）。因此，識別客戶需求，滿足客戶需求，超越客戶需求，才是一家公司持續(xù)增長的源泉。而所謂的“內(nèi)卷”，最要命的是，一個企業(yè)或部門，其戰(zhàn)略方向，不是為了滿足和超越客戶需求，而是為了老板的自嗨，為了自己想當然的客戶，和想當然的客戶需求，或者純粹就是為了消滅競爭對手等等。在德魯克看來，這些做法都是錯誤的，只要不是基于客戶需求的人財物等投入，最終都無法兌現(xiàn)為客戶價值，也就談不上盈利，折騰半天沒結果，還搞得大家很疲憊，這不是內(nèi)卷是什么？所以，面對內(nèi)卷，管理者要做的第一個反省是，公司或部門的戰(zhàn)略方向，到底是不是聚焦客戶價值，是不是滿足和超越客戶期望，如果不是，請抓緊停止那些無效的內(nèi)卷吧；

第二，是不是路徑錯了？

如果戰(zhàn)略方向沒錯，是不是路徑錯了？正所謂“條條大路通羅馬”，到底要選哪一條？小時候，我們都曾讀到一個故事，叫做鐵杵成針。說的是李白厭學之時，路上遇到一位老婦人，見她在磨鐵棒，就問老婦人這是要做什么，老婦人回答，只要功夫深，鐵杵磨成針。這個故事本身或許是想告訴我們，毅力和堅持的重要性，從激勵人的角度沒什么問題。但當年我就有個疑問，這樣摸下去，何時磨成針？另外，鐵棒可以有更大的用處，為什么非要磨成針？或者通過其他什么方式，買根針等等。這樣說，不是較勁，更不是質疑專注和毅力的重要性，而是回到目的和結果層面，如果真的想要一根針，方法真的有很多，未必只有鐵杵磨針這一條路。同樣，當公司或部門確定了戰(zhàn)略目標，如何達成目標，路徑有哪些，策略有哪些，哪個策略和路徑最適合當下的團隊，這就是管理者的價值所在。也是評價一個管理者，到底是高效還是低效，專業(yè)還是不專業(yè)，水平高還是水平低的關鍵所在。不要在錯誤的路徑，和無效的策略上，繼續(xù)內(nèi)卷了；

如果戰(zhàn)略方向沒錯，路徑和策略也沒錯，可就是陷入到“內(nèi)卷”，十有八九是執(zhí)行環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。更確切地說，是企業(yè)文化出了問題。為什么這樣講？你看，明明方向沒問題、路徑策略也沒問題，邏輯上講，結果一定不差，效率一定不低。但為何還是陷入“內(nèi)卷化”？答案是，方向歸方向，執(zhí)行歸執(zhí)行；路徑歸路徑，執(zhí)行歸執(zhí)行；策略歸策略，執(zhí)行歸執(zhí)行。說是那么說，但做不一定那么做。這就是很多企業(yè)，花了無數(shù)時間和精力搞戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼，ppt很漂亮，戰(zhàn)略地圖很清晰，但最終還是一地雞毛的原因所在。

那我們再接著問，為什么執(zhí)行會出問題？顯然，一個組織出現(xiàn)知行不一，一定是和企業(yè)文化有關系。比如，墻上寫著客戶導向，但實際工作中卻是一切圍著上級轉，可以不理客戶的投訴，但絕對不能不理上級的脾氣；再比如，墻上寫著鼓勵創(chuàng)新，但實際工作中卻是畏首畏尾，那個最愿意創(chuàng)新的員工，混的最慘，那個最保守的員工，卻活的最滋潤。如果是這樣的話，誰還真正愿意去創(chuàng)新，去冒險？說到底，在企業(yè)文化層面說一套、做一套，這才是導致“內(nèi)卷”的本源。

擺脫“內(nèi)卷”：企業(yè)走出“內(nèi)卷”的兩條路

舉個例子，大家或許體會更深。

比如，曾經(jīng)一段時間，國內(nèi)很多地方開會，特別是在酒店的大會場，“內(nèi)卷”程度越來越高。我們經(jīng)常看到會務人員，拿著標尺、測量工具、水平線，一絲不茍的測量水杯的位置、桌卡的方向、礦泉水之間的距離，甚至紙和筆也被擺的一絲不茍，生怕有一毫米之間的誤差，如果與會者的水杯空了，還有人專門倒水，而倒水的姿勢和茶蓋的收放也是整齊劃一的，那種認真勁，著實讓人贊嘆不已。保持會場的整潔的確是必要的，工作人員的認真和專注也是值得點贊的。

在非關鍵環(huán)節(jié)的盲目投入，與目標和目的偏離，在細節(jié)上追求卓越、但在整體上卻不能帶來價值增值，這恰恰就是“內(nèi)卷”對一個組織的最大傷害。當然，板子不能打在員工身上，而是指揮作戰(zhàn)的管理者出了問題。從企業(yè)的角度看，要想解決“內(nèi)卷”問題，管理者有兩條路可選：

第一，重新定義客戶需求

之前我們提到，所謂的“內(nèi)卷”，一個是方向層面，向內(nèi)，而不是向外，向內(nèi)容易自嗨，容易產(chǎn)生內(nèi)耗，也就是物理學中提到的“熵增”，不想著客戶需求，不考慮客戶買單，天天瞎折騰，除了增加成本，并沒有給企業(yè)帶來任何益處，而向外才能和客戶有能量交換，才會有熵減，才能重新為企業(yè)找到新的業(yè)務增長點。另一個是價值層面，“內(nèi)卷”沒有帶來任何的價值增值，徒勞無功，投入大，產(chǎn)出小，除了興師動眾的氣勢，在對客戶價值的創(chuàng)造層面乏善可陳，甚至與客戶需求毫無關聯(lián)，往小了講叫舍本逐末，往大了講是不務正業(yè)，是一種戰(zhàn)略和經(jīng)營上的罪過。

所以，解決“內(nèi)卷”的第一步，是重新回歸客戶價值，重新定義客戶需求，圍繞客戶的痛點、難點和堵點，幫客戶排憂解難。有人說，客戶要求越來越高，需求越來越刁鉆，我太難了。問題是，客戶要求高不是很正常嗎，希望產(chǎn)品服務越來越好，價格成本越來越低，不是很正常嗎，希望技術越來越先進，使用越來越簡單，不是很正常嗎？更好的滿足客戶的需求，不就是企業(yè)的利潤來源嗎？凡是在客戶需求上的死磕和投入，那不叫內(nèi)卷，我們給它一個新詞，叫“外卷”。卷誰更懂客戶，卷誰讓客戶更簡單，卷誰為客戶創(chuàng)造的價值更大更好，用“外卷”化解“內(nèi)卷”，這才是正經(jīng)“卷”；

剛才提到了“外卷”和“內(nèi)卷”，我們要問一句，“外卷”和“內(nèi)卷”的本質區(qū)別在哪里？答案是，“外卷”朝向了客戶滿意，是為了滿足客戶需求，而進行的各種投入和用心良苦；“內(nèi)卷”朝向了領導滿意，是為了滿足上級需求，而進行的各種完善和精益求精。只有一種情況，“內(nèi)卷”和“外卷”可以完美統(tǒng)一，那就是領導需求和客戶需求完全一致。不過，這得寄希望于領導英明神武，領導洞察秋毫，領導能堅持批評和自我批評，要不然，這種一致性只能是一種想象。

反過來，領導需求和客戶需求不一致，可能才是企業(yè)的常態(tài)，用哈耶克的話講，越是脾氣大的領導，越會有致命的自負，那些成也能人、敗也能人的企業(yè)家故事，我們聽的太多了。那如何約束管理者的自負？靠流程，靠制度，靠企業(yè)文化。相對而言，流程和制度比較明確，但面臨的問題是，往往企業(yè)的流程制度跟不上市場的變化，跟不上客戶的需求。這個時候，企業(yè)文化就成了幫助管理者自我糾偏，減少組織“內(nèi)卷”的護城河。重新校正企業(yè)文化，并不是要否定之前的企業(yè)文化，管理者面臨的問題往往是，企業(yè)文化的要求是一碼事，實際執(zhí)行是另一碼事，所以管理者需要做的，就是對照企業(yè)文化，檢視那些行為是偏離的，那些行為是矛盾的，那些行為是錯誤的，拔亂反正，這才能將團隊從“內(nèi)卷”的狀態(tài)拉回來，重新回到創(chuàng)造客戶價值，提升競爭優(yōu)勢，持續(xù)打勝仗的軌道。

對外重新定義客戶需求，對外重新校正企業(yè)文化，這兩條路都可以幫助企業(yè)減少“內(nèi)卷”，回歸持續(xù)增長。

超越“內(nèi)卷”：企業(yè)的三種“新活法”

然而，如果把視角拉回到行業(yè)，不是企業(yè)想內(nèi)卷，而是整個行業(yè)都“內(nèi)卷”，到處是價格戰(zhàn)，到處是對客戶幾乎變態(tài)的承諾，哪怕卷死自己也不讓對手好過的狀態(tài)，這就不是企業(yè)如何擺脫“內(nèi)卷”的問題了。在一個越來越卷的行業(yè)，企業(yè)如何超越“內(nèi)卷”，重新獲得競爭優(yōu)勢？我有三個建議給到大家：

如果行業(yè)出現(xiàn)集體內(nèi)卷，意味著這個行業(yè)流行多年的傳統(tǒng)業(yè)務模式，到了要被顛覆的時刻了，該有創(chuàng)新了。還記得當年的彩電價格戰(zhàn)嗎？有一家企業(yè)叫長虹，1998年-1999年間，長虹率先發(fā)起價格戰(zhàn)，在供應鏈層面，長虹當時擁有國內(nèi)彩電的主要零部件，也就是彩色顯像管的絕大部分資源，具體的數(shù)據(jù)是：長虹當時擁有21 英寸彩電顯像管的76%產(chǎn)量，25英寸彩電顯像管的63%產(chǎn)量，29 英寸彩電顯像管幾乎100%的產(chǎn)量，稱之為壟斷并不為過，這也是長虹發(fā)起價格戰(zhàn)的底氣所在。這讓當時的TCL、康佳、海信很被動，21寸彩電在當時被打到1200元以下的價格。

最后的結局，不用我多說，長虹并未取勝，CRT模擬顯像管技術很快很被淘汰，LCD、背投、等離子、OLED、智能電視等陸續(xù)登場，CRT彩電很快就被淘汰了。而包括三星、索尼、TCL、海信等企業(yè)，則是通過技術創(chuàng)新，解決了持續(xù)增長問題。同樣的情況，出現(xiàn)在后來的家電、手機以及今天的新能源汽車等行業(yè)，無論是蘋果、華為、三星、小米，無一不是通過創(chuàng)新的方式，換個活法，跳出行業(yè)內(nèi)卷，最終贏得了競爭優(yōu)勢。因此，對企業(yè)而言，創(chuàng)新才是最應該堅守的護城河，這包括技術創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、供應鏈創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等等；

如果創(chuàng)新成本太高，無法與那些行業(yè)巨頭的資源投入相比，那么，也可以聚焦在某個細分市場或局部戰(zhàn)場，在客戶痛點層面狠下功夫，成為單項冠軍或專精特新。

對于更多的中小企業(yè)而言，這條路更具有現(xiàn)實意義。還記得傳音嗎？對，就是當年的波導手機班底，在國內(nèi)市場正在由傳統(tǒng)手機向智能手機過度的時代，波導不再國內(nèi)卷了，到非洲市場去打一場人民戰(zhàn)爭，就是在自拍這個用戶痛點上，解決了非洲人民自拍如何更美麗的問題，現(xiàn)如今，傳音在非洲市場早已經(jīng)成為名副其實的“非洲手機之王”，在另一個區(qū)域，另一個戰(zhàn)場，跳出內(nèi)卷，獲得新生。

還有大家都熟知的東方甄選，在直播電商整個行業(yè)都在卷9塊9包郵的時候，董宇輝另辟蹊徑，賣大米，不再強調(diào)價格低，而是給你講大米2000年的進化故事，賣三文魚，不再強調(diào)原產(chǎn)地，而是告訴你三文魚的生長進化史，并用詩意的語言告訴你，在躍出海面后那次不經(jīng)意間的擺尾，成就了三文魚的經(jīng)典美味，這種給產(chǎn)品賦予詩情畫意和科普知識的做法，一下子讓整個行業(yè)的9塊9包郵面臨新的變局。

這世界足夠大，市場足夠廣，不要總想著滿足所有客戶的需求，如果能很好的滿足一部分客戶的一部分需求，很好的解決一部分客戶的關鍵痛點，是不是也能擺脫行業(yè)“內(nèi)卷”，重新獲得競爭優(yōu)勢？

對企業(yè)而言，只要存在市場競爭，被卷一定是常態(tài)，這由不得自己，但如果護城河足夠深，城墻足夠高，是不是也能降低行業(yè)內(nèi)卷對自己的影響？

那么，問題來了，一家企業(yè)真正的護城河是什么，城墻到底由什么構成？這就涉及到企業(yè)的核心競爭力話題了。最早提出護城河理論的，是投資大鱷巴菲特，在他看來，那些可以穩(wěn)定帶來投資回報的企業(yè)，護城河來自五個方面，分別是無形資產(chǎn)、客戶的轉換成本、綜合成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡效應以及規(guī)模效應。用北大經(jīng)濟學教授張維迎的話講，就是一家企業(yè)別人“偷不去，買不來，拆不開，帶不走”的東西，而根據(jù)管理學家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）的論述，企業(yè)的核心競爭力是“為使企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力”，包括技術、知識、技能和組織的集體學習能力。

怎么樣，是不是聽暈了？其實，不用這么復雜，簡單講，核心競爭力就是企業(yè)能保持持續(xù)增長的“絕活”。這樣看來，核心競爭力一定不是來源于企業(yè)外部，而是企業(yè)內(nèi)部。是企業(yè)內(nèi)部的洞察能力、學習能力、糾錯能力、創(chuàng)新能力等等，而如何激發(fā)并提升這些能力，這就需要管理者的領導力。所以，在羨慕那些偉大企業(yè)的技術領先、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式先進的同時，管理者不妨也問問自己，這些企業(yè)的成就是如何取得的，為什么人家可以持續(xù)領先，為何人家能持續(xù)不斷吸引優(yōu)秀人才加盟，為什么人家就能給牛人支付高薪，透過這些問題，才能真正回到核心競爭力的思考。

不斷創(chuàng)新，在細分市場解決客戶痛點，持續(xù)提升核心競爭力，這三點可以幫助企業(yè)跳出行業(yè)內(nèi)卷，實現(xiàn)持續(xù)增長。對此，您怎么看，請在評論區(qū)留言。