截至目前，中國企業(yè)大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，不同階段有不同的競爭內(nèi)容。

第三個階段，也就是現(xiàn)在，我認為企業(yè)其實到了一個拼管理的階段。機會沒那么多了，發(fā)展的速度也沒那么快了，企業(yè)從現(xiàn)在開始真正要進入到向管理要效率、向管理要競爭力的發(fā)展階段了。當然，一些標桿企業(yè)的做法，如華為依靠管理決勝的狀態(tài)促進了中國企業(yè)開始重視管理。

為什么華為會產(chǎn)生“熵減哲學”？

管理學華為，但華為的管理究竟有哪些可學的？我著力研究華為管理的“秘密”，試圖把一些抽象的理念具體化。比如華為的熵減哲學與管理是什么關(guān)系？

華為的熵減哲學來自熱力學第二定律。熱力學第一定律是能量守恒定律，認為世界上的能量是無窮無盡在循環(huán)的。熱力學第二定律的核心，則是能量只能單方面轉(zhuǎn)移，從一種可利用狀態(tài)轉(zhuǎn)到不可利用狀態(tài)。實際上熱力學第二定律提出來以后，人類認為這是一種悲觀的理論。

研究科學哲學的人一直把這種物理學的原理擴展到各個領(lǐng)域。最有名的是薛定諤，他在《生命是什么》（What is Life）里面講到，凡生命體，動物也好，植物也好，之所以有活力，就在于它是一個熵減系統(tǒng)，它不會積攢負能量，而是能把負能量淘汰出去，使能量一直處于激活狀態(tài)。簡言之，生命的存在源于“負熵”。

1987年，杰里米·里夫金和特德·霍華德共同著作了一本著名的書叫《熵：一種新的世界觀》，據(jù)說任正非是讀了這本書后，開始把書中理論引入到了生活的各個領(lǐng)域。他說，像你買了新房子，一開始感覺寬敞、整潔，視野、通風性都很好。住了十來年后，你會突然發(fā)現(xiàn)這房子哪里都被塞滿了。空間被塞滿后，“流動”就變得困難了（無論是風和空間的流動，還是人的活動、人的視線）。

任正非認為企業(yè)里、社會上，都是被因為看起來出現(xiàn)得都有道理、但其實存在價值并不大的事物占據(jù)了，漸漸喪失了活力。比如說員工對企業(yè)的忠誠度。員工對企業(yè)忠誠，他就有干勁，所以企業(yè)早期發(fā)展時一定需要員工的忠誠度。但是，企業(yè)維系員工的忠誠是有代價的。一個初入公司的員工一個月掙5000元，你要維持他的忠誠，可能要通過不斷地漲薪來激勵他。你會發(fā)現(xiàn)，等他的月薪達到2萬元時，你再給他漲薪，就起不到激勵作用了。

這種忠誠度，到最后也可能變成熵，使得你激勵員工的成本越來越高，企業(yè)不堪重負。

企業(yè)里有很多類似這樣的熵，這些熵的產(chǎn)生大部分是正常且不可避免的，但熵如果一直累積的話，就像家里不清理掃除就會被物品和垃圾占滿一樣。

任正非認為管理的過程就是要解決熵減的過程。這是華為的基本邏輯，華為的價值觀、流程都融入了這種思想。

企業(yè)內(nèi)究竟有哪些熵？

做管理，只談?wù)軐W，很難談的具體，但不具體就沒法落到管理上。任正非可以談?wù)軐W，因為他下面有一群“狼”能去把哲學轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實，可是沒有幾家企業(yè)能做到這樣。作為管理咨詢研究者，我們得把事情說清楚，因此我做了很長時間的工作，想說清到底企業(yè)內(nèi)部都有哪些是熵？它們的表征是什么？我們一一來看。

(一)業(yè)務(wù)熵

1、企業(yè)的業(yè)務(wù)方面會產(chǎn)生哪些熵？

(1)業(yè)務(wù)難突破。我們?nèi)ミ^很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)發(fā)展了幾十年，折騰很多事情，結(jié)果主要收入來源還是幾十年前的業(yè)務(wù)。這也是很多企業(yè)的困擾。業(yè)務(wù)一直不能突破，這是不是一種熵？環(huán)境一直在改變，但業(yè)務(wù)的更新很緩慢。即便有心發(fā)展新業(yè)務(wù)，又經(jīng)常會用老業(yè)務(wù)的模式去卡新業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)起不來，老業(yè)務(wù)沒有新進展，整個企業(yè)由此而死氣沉沉，到處都是負能量，都是“熵”。

(2)路徑（思路）依賴。企業(yè)跟人一樣，一旦找到了自己的舒適區(qū)，很難走出來。比如分銷做得好的企業(yè)，即便市場和顧客發(fā)生了變化，它也很難轉(zhuǎn)型去做直銷。即便做直銷，也會用分銷的思維去思考直銷，結(jié)果往往是腳想掉轉(zhuǎn)方向，腦袋卻轉(zhuǎn)不過來，很久都掌握不了新技能。

(3)技術(shù)迭代時，企業(yè)怠于更新。技術(shù)日新月異，企業(yè)卻怠于更新。比如我曾經(jīng)問一位小米的負責人，電飯煲這個產(chǎn)品還能有什么技術(shù)改進嗎？回答說當然有了。但為什么像三洋這樣老牌的生產(chǎn)商不去做改進呢？它在電飯煲市場處于絕對優(yōu)勢地位，產(chǎn)品一直賣得挺好，但如果增加新技術(shù)，就要增加模具、增加投入，還要考慮供應(yīng)鏈要不要跟上。一個新技術(shù)會制造很多新問題，當不用新技術(shù)也能占領(lǐng)市場相當份額時，引進新技術(shù)的動力就不足。

(4)競爭撲面而來時，無能為力，業(yè)務(wù)升級困難。我去年服務(wù)于一家大型軟件公司，它們的主要業(yè)務(wù)是做ERP。它們眼看著騰訊的企業(yè)微信、阿里巴巴的釘釘做起來了——這兩者本質(zhì)上都是顛覆過去ERP的一種新的方式。這家企業(yè)內(nèi)部也很著急，也想要改變一下模式，換一種新的打法，但我們深入調(diào)研后發(fā)現(xiàn)很難做到。它整個的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、內(nèi)部的熵，無法支持新業(yè)務(wù)，積重難返。競爭就擺在眼前，但就是改變不了。

2、很多企業(yè)在發(fā)展過程中，不要說遇到外部挑戰(zhàn)，就連內(nèi)部挑戰(zhàn)也應(yīng)對乏力。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)都是機會主義的，遇到機會就要往上撲。結(jié)果一旦企業(yè)選定了一個領(lǐng)域發(fā)展，同時對機會的捕捉自由度變得沒那么大的時候，很多企業(yè)還是會依賴機會主義，總是有多元化的沖動。

業(yè)務(wù)熵還體現(xiàn)為，當外部機會改變時，企業(yè)難以調(diào)整航向；市場需求變了，企業(yè)的增長方式不變，等等。

(二)機制熵

1、主要是機制老化帶來的利益結(jié)構(gòu)板結(jié)。中國企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，很多企業(yè)的利益機制實際上都出現(xiàn)了板結(jié)化。早期發(fā)展的時候，研產(chǎn)銷是清晰的，根據(jù)研產(chǎn)銷設(shè)計不同的激勵。營銷的機制往往就用提成的方式，生產(chǎn)用計件制，研發(fā)按產(chǎn)品的收入來提成，一做就延續(xù)很多年，而當新的業(yè)務(wù)開始調(diào)整的時候，就會發(fā)現(xiàn)這種機制形成的利益板結(jié)制約企業(yè)的新增長。

因為新業(yè)務(wù)有個較長的培育期，培育期內(nèi)很難按照成熟的業(yè)務(wù)那樣計量，可是不能計量，銷售人員就沒有動力，因為他的提成少。生產(chǎn)部門也不愿意生產(chǎn)，量小生產(chǎn)成本反而高。如此種種，價值環(huán)節(jié)就脫節(jié)了。研發(fā)又哪里能有動力呢？

2、隨著利益結(jié)構(gòu)的板結(jié)，企業(yè)內(nèi)部形成食利階層，我們稱為“上市綜合征”。一些人賭對了企業(yè)，分到了一些股權(quán)，盡管是創(chuàng)業(yè)公司，但是趕上了好時機，公司上市了，這些人“哐當”一下就富裕了，然后就變成食利階層。不管怎樣，只要公司有利潤，市值在增加，食利階層就可以過得很好。

一家企業(yè)的一個原始股東說他現(xiàn)在坐家里一年賺的錢比過去工作多少年都多。可想而知，這些人已經(jīng)沒有奮斗前進的動力了。而企業(yè)財富的獲得也就成了馬太效應(yīng)。

3、機制的自弱化。很多時候，機制是一種自弱機制，而非自強機制。春秋戰(zhàn)國時期為什么最后得天下的是秦國？而把秦國打敗的為什么是楚國？源頭在于，周朝在設(shè)計諸侯制度的時候，用的就是自弱機制——打完天下，分封諸侯，所有姬姓家族的人分的都是最肥沃的土地。洛陽城里的是王室，叔伯兄弟分到山東，是魯國；立過功的，像姜子牙，分到齊國；中原地帶離洛陽比較近的，鄭國魏國都是姬姓家族的。那些不待見的人全分到外圍了，如秦國被分到陜西，楚國更在當時所謂的“蠻荒之地”。

起初分的時候還算滿意，結(jié)果沒想到這個機制是動態(tài)的。每家諸侯都生孩子，給每個孩子都要分地，諸侯越來越多，分得的土地越來越少，國家也被越切越小。諸侯的周圍，還不能打，不能占，因為都是自己兄弟姐妹，誰還能搶誰的地盤呢。反而是秦國、楚國，地處偏遠、教化不深，較為野蠻，想擴張的時候，不能搶自家的兄弟姐妹，就往外去殺伐，它的地盤就越來越大。

這種自弱機制，往后來越發(fā)展，忠誠度就越被弱化。也就是說，機制在帶來利益的同時，它也存在著一種自弱的力量。

企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)機制熵與分封諸侯有異曲同工之處。

4、利益機制漸漸與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)。華為的早期，都是派那些能干的人到各個地區(qū)去搶地盤。1994年的時候，C&C08（交換機型號）出來了，華為的業(yè)務(wù)性質(zhì)改變了，以前做的都是幾十萬元的小單，現(xiàn)在一單大概幾百萬元、上千萬元。單子一改變，其客戶的決策流程就要改變。以前只要個人能力強，能搞定客戶，就能去做業(yè)務(wù)。到業(yè)務(wù)大單的時候，企業(yè)要集體決策。你搞定一個人不行，你得搞定一個團隊，這就意味著你的業(yè)務(wù)模式不得不變。

以前靠單兵作戰(zhàn)，現(xiàn)在必須靠團隊作戰(zhàn)。這時候就會發(fā)現(xiàn)，原來的績效管理、利益分配機制不靈了。也是這個時候，任正非開始請人大的教授去幫忙解決“沖上山頭怎么分成果的”的問題。

機制熵在企業(yè)內(nèi)還表現(xiàn)為：短期化，跟著指標走，短期化機制造成短期化指標管理，哪家企業(yè)機制能指向長期，就能贏得競爭；功利化，無利不起早，企業(yè)內(nèi)都是在談錢談交易，使命、戰(zhàn)略，都會拋之腦后；激勵遞減，前面已談到，早期激勵機制是有效的，然而隨著獲益人的基礎(chǔ)越來越大，激勵效果是遞減的。

(三)文化熵

文化熵主要表現(xiàn)為以下幾個方面。

(1)環(huán)境改變時，企業(yè)的管理假設(shè)系統(tǒng)卻沒能隨之改變。理解這一點，大家可以參考學習關(guān)于華為愿景的表述，隨著時間推移、環(huán)境改變，華為愿景也在更新。但很多企業(yè)不是這樣做的。

(2)模仿、抄襲。我曾問一家企業(yè)，他們的研發(fā)流程是怎么樣的?；卮鹫f研發(fā)部門的第一個環(huán)節(jié)是“測繪”。我說，測繪是干嗎的？他說很簡單，找到競爭對手最好的一個產(chǎn)品，把它打開，內(nèi)部結(jié)構(gòu)、零件、材質(zhì)等所有數(shù)據(jù)都測繪出來，再進入研發(fā)的第二個階段——開發(fā)。這其實就是模仿抄襲??！但是我們很多企業(yè)在早期發(fā)展的時候就這么干的。也不能斷然說它是錯的，能抄干嗎不抄，創(chuàng)新總是高風險。但是當知識產(chǎn)權(quán)保護時代來臨時，原有文化的這種假設(shè)都要改變，資源投資的方式都要改變。

(3)價值觀的“掛羊頭賣狗肉”。有些企業(yè)，文化就是上墻的擺設(shè)，掛在那里誰都不信，因為說的是一套做的是另一套。

(四)人才熵

1、惰性。人才總會發(fā)生惰性。其實說到底，人到企業(yè)里并不是為奮斗而來的，總有一天惰性會起來。你剛上班的時候，不打卡老板會批評，你可能會丟了工作；早期，你只能掙5000元的時候，要沒了這份工作，下個月就交不了房租。那你一定是勤奮的，怕丟了工作。到了中年，家里有點積蓄，工作上有點地位，紀律性就變得沒那么強了。這時候幾乎人人都可能開始有點自由主義了。這在哪個企業(yè)里都避免不了。

2、觀念難改。觀念在悄然之間變得陳舊。很多以前先進的觀念可能到現(xiàn)在就變得陳舊，也包括知識。

3、知識陳舊。經(jīng)驗向成見轉(zhuǎn)化。過去賴以生存的很多知識，現(xiàn)在可能變成了成見。

難以改變的習慣：習慣向習性轉(zhuǎn)化。

管理如何才能緩解熵增，促進熵減？

熵的解決不是哲學，而是要通過具體的管理手段去解決。

要解決熵增問題，最核心的是打破結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)的五大結(jié)構(gòu)，包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、價值觀結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)，基于成長發(fā)展的都需要打破重構(gòu)。管理的要義就是緩解熵增的過程，促進熵減的過程。具體而言，就是如何把公司內(nèi)部那些降低組織活力的事物去掉，保持組織的活力。

(一)管理的基礎(chǔ)：永無止境的PDCA循環(huán)

其實道理都是很樸素的，管理的事情沒那么復(fù)雜。大家看圖1。

這就是典型的豐田模式。管理其實可以簡化為PDCA，PDCA循環(huán)本身就是一個熵減的過程。不管提出哪方面的計劃，都要先有一個方案、目標，然后在工作過程中去執(zhí)行這個計劃。執(zhí)行過程中要不斷回顧檢查計劃有什么不利之處、改善之處，然后去調(diào)整它。只要把這個方案堅持住了，把循環(huán)做到位，就是一個熵減的過程。豐田在PDCA后加了一個F，意思是計劃完成并調(diào)整好之后，要形成知識經(jīng)驗，去做橫向推廣。

PDCA+F在華為叫“閉環(huán)”：發(fā)出去的東西一定要回來，設(shè)計出來的東西一定要回來。這個過程當中，基本邏輯就是：計劃、實施、檢查、糾偏，再去推廣。

管理的本質(zhì)是一個永無止境的PDCA循環(huán)（見圖2），每個環(huán)節(jié)都是往上走，不能停住不變。停住就是熵增的過程，所以企業(yè)不可能保持一成不變的機制，機制必須跟隨企業(yè)發(fā)展需求進行變革創(chuàng)新。

（二）用自強機制篩選奮斗者

企業(yè)應(yīng)該建立自強機制，去篩選奮斗者，而不是用“分封諸侯”那種自弱機制。很多時候機制是逆人性的，要想基業(yè)長青，就要把機制力量配置到真正的成長機會上，而不是配置到利益最大化的環(huán)節(jié)。

自強機制的核心，我認為是上帝賦予人類的。為什么人類能從一個不能自保的猴兒，變成統(tǒng)治世界的人？就是因為有一個自強機制，叫“優(yōu)勝劣汰、適者生存”。華為從頂層設(shè)計上每年把股權(quán)縮減10%，即便是股東其實也是不安穩(wěn)的，因為利益被逐年攤薄。這種機制恰恰是讓每個人都不能成為食利階層。

所以企業(yè)傳承與創(chuàng)新的根本是要建立機制，而機制就是要把人鍛煉得過硬。你怎么把你的人鍛煉得過硬？就是要把他擱在冰上，擱在冰上它才能變得強，你篩選出來的才是奮斗者。

當然，奮斗者是有標準的。至少具備下面四項特質(zhì)。

（三）企業(yè)要有成長型思維

企業(yè)的管理要想破熵，在思維方式上要有成長型思維。關(guān)于成長型思維，我理解是三層意思。

1、成長即成功。對企業(yè)來講，不要輕易定義成功，尤其對現(xiàn)在那些創(chuàng)新領(lǐng)域的公司，真的很難設(shè)定一個成功標準。什么叫成功？什么叫不成功？只要比過去好，就是在成長、成功，說明你做得很棒。

2、不輕易設(shè)限。具體而言，就是認為能力是可以獲得的，對自己如此，對別人亦如此，這也是互聯(lián)網(wǎng)精神之精髓。這兩年我服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比較多，真正深度進入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的思維方式的確區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)。比如他們?nèi)フ効蛻簦褪侨フ勔?guī)則、談原理，把客戶談得徹徹底底。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，你要是說“這件事老板說了算”，老板不會認為你是聽話的好員工，他甚至會翻臉說：“我什么時候說了算？”不輕易設(shè)限，的確是這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的精髓之所在。

3、歸零思維。經(jīng)驗與成見只有一墻之隔，可以是財富，也可以是包袱。任何時候我們做一件事情，不論你有多少成功的經(jīng)驗，也要回到零起點去思考。這一點上，我認為華為已經(jīng)落實到方法論上了。華為當年寫基本法時提的“經(jīng)典三問”，我認為是把熵減建立到方法上來了（見圖3）。

我們做任何一件事的時候，都要問這三個問題，過去為什么成功？從戰(zhàn)略、理念、機制、模式、方法五個層面系統(tǒng)總結(jié)企業(yè)過去的成功經(jīng)驗，然后去把它提煉出來；分析現(xiàn)實面臨什么挑戰(zhàn)，哪些經(jīng)驗還能用，哪些經(jīng)驗已經(jīng)成為障礙；然后再想未來成功靠什么，注入什么新的東西。

《華為基本法》中的“經(jīng)典三問”是一種基礎(chǔ)的方法論。要每個層面都能總結(jié)出來，你一定要繼承過去成功的東西，又淘汰那些抑制未來的熵。

(四)企業(yè)要有開放的文化與價值觀

企業(yè)要有開放的文化與價值觀。做咨詢二十年，我去過的公司里，老板是“一言堂”的公司，絕對是沒有活力的公司。企業(yè)是否有活力，要看員工在里面是斗志昂揚還是死氣沉沉，要看企業(yè)能不能向內(nèi)開放，就是向員工開放利益、開放權(quán)力、開放機會，同時向外開放資源。