在上一篇文章中，我們聊到了三大增長戰(zhàn)略中的“客戶價值向增長”，今天聊聊另一個主題：持續(xù)創(chuàng)新向增長。

企業(yè)都很熟悉那句話：創(chuàng)新，是找死，不創(chuàng)新，是等死。這句話其實透露了企業(yè)的無奈：要么因缺乏創(chuàng)新被客戶罵墮落，等著被淘汰；要么因盲目創(chuàng)新而自毀前程，別說增長了，連根據(jù)地都守不住。所以，創(chuàng)新這件事，企業(yè)要有兩個清醒認識：

一是創(chuàng)新本身需要戰(zhàn)略，別被創(chuàng)新的一時激情所綁架，創(chuàng)新是一件極為“理性”的事，來不得半點含糊；

二是創(chuàng)新是公司發(fā)展的一部分；不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，需要回到客戶價值，回到公司戰(zhàn)略目標，來判斷該不該創(chuàng)新，該做哪些創(chuàng)新等等。

一般而言，導向增長的創(chuàng)新，有以下幾個關鍵點：

1、創(chuàng)新必須與戰(zhàn)略匹配——企業(yè)的創(chuàng)新不應是零散的嘗試，而應圍繞核心業(yè)務、市場趨勢和企業(yè)能力展開。創(chuàng)新本身需要戰(zhàn)略，創(chuàng)新不是孤立的，需要在公司戰(zhàn)略指引下進行；

2、創(chuàng)新的重點在“可持續(xù)”——個案性、一次性、偶然性的創(chuàng)新可能會給企業(yè)帶來短暫紅利，但這并不是創(chuàng)新的全部，也是創(chuàng)新的重點。創(chuàng)新真正的重點在“可持續(xù)”，企業(yè)真正的競爭力來自于持續(xù)的創(chuàng)新力。持續(xù)創(chuàng)新，這才是最難的；

3、創(chuàng)新不僅僅產(chǎn)品創(chuàng)新——根據(jù)熊彼特的觀點，創(chuàng)新包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等等。所以，不要一提到創(chuàng)新，就是想到產(chǎn)品或技術創(chuàng)新，企業(yè)內部的組織調整、供應鏈的變革等，也屬于創(chuàng)新的一部分。

典型案例：華為的戰(zhàn)略實踐

從小作坊到年營收高達8700億的科技巨頭，華為增長的密碼之一就是持續(xù)創(chuàng)新。華為創(chuàng)始人任正非多次強調：華為必須要有“耐得住寂寞”的創(chuàng)新精神。在面臨技術封鎖、市場動蕩、國際化挑戰(zhàn)重重的背景下，華為依然堅持高強度的研發(fā)創(chuàng)新，并且始終關注核心技術突破，而非短期市場表現(xiàn)。創(chuàng)新導向增長，華為做對了三件事：

1、與戰(zhàn)略匹配的創(chuàng)新：華為的“三層創(chuàng)新體系”

不僅限于業(yè)務層面，還包括：

A、基礎研究創(chuàng)新（長期創(chuàng)新）：華為每年投入大量資金進行前沿科技研究，如5G、AI、芯片等領域，確保長期技術競爭力；

B、應用技術創(chuàng)新（中期創(chuàng)新）：華為不斷優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品和技術，提升用戶體驗。例如，華為的手機影像技術不斷升級，從徠卡合作到自研XMAGE技術；

C、商業(yè)模式創(chuàng)新（短期創(chuàng)新）：華為不僅依靠硬件盈利，還通過云計算、企業(yè)服務等新業(yè)務模式拓展增長點；

華為的這種“三層創(chuàng)新”模式，確保了其在不同時間維度上都能保持持續(xù)增長，而不會因短期創(chuàng)新失敗而失去市場地位。

2、持續(xù)的技術積累：華為的高研發(fā)投入

不僅限于產(chǎn)品層面，還包括：

A、研發(fā)投入全球領先：華為的研發(fā)投入占比長期保持在15%~20%，遠超行業(yè)平均水平。例如，2022年華為的研發(fā)投入達到1615億元人民幣，占總收入的25.1%，超過了當時的谷歌、微軟、蘋果等科技巨頭；

B、全球專利布局：截至2023年，華為已累計申請超過12萬項專利，成為全球專利持有量最多的企業(yè)之一；

C、技術突破：面對芯片封鎖，華為通過自研芯片（麒麟9000S）、鴻蒙操作系統(tǒng)等關鍵技術突破，實現(xiàn)國產(chǎn)替代，展現(xiàn)了極強的創(chuàng)新韌性。

3、商業(yè)模式創(chuàng)新：從通信到全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)

不僅限于傳統(tǒng)企業(yè)級市場，還包括：

A、智能手機和消費電子：從早期的中低端手機，到如今的高端旗艦Mate系列，華為在智能手機市場實現(xiàn)突圍；

B、云計算和企業(yè)服務：華為云已經(jīng)成為國內領先的云計算廠商，與阿里云、微軟云、騰訊云等形成競爭格局；

C、新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈：華為推出“智選車”模式，與賽力斯、奇瑞、北汽、江淮等汽車品牌合作，共同打造鴻蒙智行汽車生態(tài)。

華為的實踐表明，持續(xù)創(chuàng)新不僅僅是技術突破，更重要的是構建系統(tǒng)性的創(chuàng)新能力，使企業(yè)能夠不斷適應市場變化，實現(xiàn)長期增長。

要警惕的誤區(qū)：創(chuàng)新不是“炫技”，而是創(chuàng)造價值

許多企業(yè)在追求創(chuàng)新時，往往會陷入“技術炫技”或“盲目創(chuàng)新”的誤區(qū)。其實，真正推動企業(yè)增長的創(chuàng)新，必須以市場需求和客戶價值為導向，而非單純追求技術的先進性或概念上的“酷炫”。

從全球商業(yè)史來看，失敗的創(chuàng)新往往具有以下幾個特點：

1、技術驅動，而非市場驅動

企業(yè)過度追求技術突破，卻忽視了用戶的真實需求，最終淪為“實驗室創(chuàng)新”。比如，谷歌眼鏡（Google Glass）的失敗。谷歌眼鏡曾被認為是劃時代的產(chǎn)品，結合了增強現(xiàn)實（AR）、語音控制、攝像頭等多項前沿技術。然而，盡管谷歌投入了大量研發(fā)資源，該產(chǎn)品最終卻未能成功商業(yè)化；

2、短期噱頭，而非長期價值

有些企業(yè)為了搶占市場關注度，推出看似創(chuàng)新但缺乏實質價值的產(chǎn)品，短期內吸引眼球，但最終被市場淘汰。比如，HTC的衰落。HTC曾是全球智能手機市場的領軍品牌，在2010年全球市場份額一度接近25%。之后，HTC推出了許多前沿技術，如金屬機身、雙攝像頭、VR等。然而，HTC的創(chuàng)新大多停留在短期產(chǎn)品層面，缺乏長期競爭力，最終在蘋果和三星的競爭下被邊緣化。

3、脫離商業(yè)模式的支撐

創(chuàng)新不能只停留在產(chǎn)品或技術上，而應與商業(yè)模式相匹配，否則很難實現(xiàn)盈利，導致企業(yè)難以為繼。比如，WeWork的商業(yè)模式幻象。WeWork曾被視為辦公空間領域的“顛覆性創(chuàng)新者”，創(chuàng)始人亞當·諾伊曼曾飽含激情的說：WeWork不僅是聯(lián)合辦公平臺，更是“共享經(jīng)濟+社交網(wǎng)絡+科技”的結合體。然而，盡管WeWork的概念看似創(chuàng)新，但本質上缺乏可持續(xù)的商業(yè)模式，最終在2019年上市失敗，當前的Wework已不復榮光。

后續(xù)我們將接著分享三大增長戰(zhàn)略之三：卓越運營向增長。

（全文完）