環(huán)境變了，企業(yè)的成長(zhǎng)方式也必須改變。
收心之后，組織為何仍是一盤散沙？
一些管理者也提出了新的問(wèn)題：為什么“收心”之后，團(tuán)隊(duì)工作成果一般，到底哪里出了問(wèn)題？
其實(shí)，真正的癥結(jié)點(diǎn)在“聚力”。這是“收心”后，團(tuán)隊(duì)節(jié)后復(fù)工的第二件要事。為什么？因?yàn)槭招闹?，管理者仍面臨三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
- 第一，少共識(shí)——上下級(jí)關(guān)于工作目標(biāo)的理解存在偏差
- 第二，少?gòu)椝?/strong>——光有目標(biāo)和決心遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還得聚焦資源
- 第三，少協(xié)同——不能唱獨(dú)角戲，團(tuán)隊(duì)需要共同努力才會(huì)有真“聚力”
看來(lái)，收心只是讓員工的身體回到工位，聚力才能讓組織重獲靈魂。
節(jié)后復(fù)工“聚力”的三大挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)1：目標(biāo)共識(shí)斷層——“語(yǔ)言腐敗”引發(fā)的戰(zhàn)略塌方
節(jié)后復(fù)工，最經(jīng)典的情形是：有些企業(yè)高管大談“生態(tài)化反”，而一線負(fù)責(zé)執(zhí)行的員工卻在討論“如何優(yōu)化報(bào)表格式”。
《MIT斯隆管理評(píng)論》一項(xiàng)調(diào)研數(shù)據(jù)表明：當(dāng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到第三級(jí)管理者時(shí)，關(guān)鍵信息丟失率高達(dá)67%。這里的關(guān)鍵問(wèn)題，就是“信息丟失”。而信息丟失的原因很特別，叫做“語(yǔ)言腐敗”。經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克曾在其成名作《通往奴役之路》中提到了“語(yǔ)言腐敗”問(wèn)題。在他看來(lái)，如果語(yǔ)言被“過(guò)度包裝”，失去了其本來(lái)的含義，那么就會(huì)造成“語(yǔ)言腐敗”（Language Corruption）問(wèn)題。比如，當(dāng)大家提到“私有財(cái)產(chǎn)”這件事時(shí)，東西方的理解截然不同，甚至偏離了這個(gè)詞本來(lái)的含義，被過(guò)度賦予了引申含義，引發(fā)誤解。
而在企業(yè)管理中，尤其是涉及到“戰(zhàn)略”相關(guān)的詞，如果大家言語(yǔ)不清，全都是些高大上、不食人間煙火的華麗詞語(yǔ)，這種也屬于“語(yǔ)言腐敗”問(wèn)題，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)層層失真，最終演變成“高管談愿景、中層講任務(wù)、員工忙動(dòng)作”的三層割裂。幾年前，國(guó)內(nèi)一家較早進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的車企總經(jīng)理曾提出“打造全場(chǎng)景、全天候、全鏈路出行服務(wù)商”的戰(zhàn)略愿景，而到了充電樁團(tuán)隊(duì)，這個(gè)偉大的愿景則被理解為“多買5輛移動(dòng)服務(wù)車”，結(jié)果錯(cuò)失家庭儲(chǔ)能市場(chǎng)，資本市場(chǎng)估值一度縮水40%以上。
挑戰(zhàn)2：資源錯(cuò)配黑洞——各自為戰(zhàn)的“倉(cāng)鼠癥候群”
“倉(cāng)鼠癥候群”（Hamster Syndrome）原本是個(gè)生物學(xué)概念，意思是：倉(cāng)鼠在冬天來(lái)臨之前大量囤積食物，然而囤得太多，卻忘記儲(chǔ)藏的地點(diǎn)，最后這些辛苦得來(lái)的食物白白浪費(fèi)。后來(lái)，這個(gè)概念引申到行為經(jīng)濟(jì)學(xué)，大意是：公司里的各個(gè)部門，為了各自的KPI與安全感，均按最大、超配的方式囤積資源、庫(kù)存或多報(bào)預(yù)算，導(dǎo)致企業(yè)的整體資源錯(cuò)配率居高不下。
盡管包括ERP在內(nèi)的管理軟件和系統(tǒng)能解決部分“倉(cāng)鼠癥候群”問(wèn)題，但諸如1個(gè)關(guān)鍵人才被3個(gè)部門搶、戰(zhàn)略項(xiàng)目無(wú)人可用、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率慘不忍睹、已經(jīng)人滿為患可管理者仍覺(jué)得缺人的情形時(shí)有發(fā)生。尤其是，當(dāng)節(jié)后復(fù)工，業(yè)務(wù)部門牽頭準(zhǔn)備全力打贏“開(kāi)門紅”戰(zhàn)役的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)支持部門沒(méi)有準(zhǔn)備好，或者支持部門之前所準(zhǔn)備的資源，壓根就用不到“開(kāi)門紅”這件事上。
挑戰(zhàn)3：執(zhí)行節(jié)奏紊亂——“步調(diào)不一致”引發(fā)的系統(tǒng)混亂
全球知名的復(fù)雜性科學(xué)研究機(jī)構(gòu)圣塔菲研究所（SFI，Santa Fe Institute）有一個(gè)關(guān)于復(fù)雜系統(tǒng)的研究結(jié)論：當(dāng)組織內(nèi)各單元行動(dòng)頻率差異超過(guò)22%，系統(tǒng)將進(jìn)入不可控的混沌狀態(tài)。翻譯成人話，就是“人人不著調(diào)，組織全亂套”。比如，技術(shù)團(tuán)隊(duì)正全力攻擊某個(gè)新產(chǎn)品版本，而供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)還在處理春節(jié)的積壓訂單；財(cái)務(wù)部已經(jīng)開(kāi)始編制季度決算，而渠道部可能剛剛啟動(dòng)招商。
為什么一線團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行節(jié)奏紊亂？最重要的原因是，在部門承接公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，可能做到了上下對(duì)齊，但沒(méi)有做到左右拉通。這就造成了各個(gè)部門都覺(jué)得自己在“和公司保持高度一致”，但實(shí)際上部門與部門之間，根本就沒(méi)有橫向拉通，彼此之間該做什么、不該做什么、什么先做、什么后做、哪些事你做我不做、哪些事要一起做等等，彼此都沒(méi)有通氣，更沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。這才是部門之間出現(xiàn)執(zhí)行節(jié)奏紊亂的根源，而節(jié)后復(fù)工，管理者最重要的問(wèn)題，其實(shí)就是上下一盤棋、左右一張網(wǎng)。
節(jié)后復(fù)工“聚力”的三大解決方案
方案1：統(tǒng)一目標(biāo)、達(dá)成共識(shí)、明確分工
節(jié)后復(fù)工，最要緊的，就是“心往一處想，勁往一處使”。怎么辦？
不要覺(jué)得啰嗦。要把春節(jié)前制定的公司年度目標(biāo)和作戰(zhàn)地圖拿出來(lái)“晾”一下，別怕重復(fù)，更不要認(rèn)為大家心知肚明。要知道，一個(gè)假期足以讓節(jié)前團(tuán)隊(duì)所有的戰(zhàn)略共識(shí)煙消云散。況且，經(jīng)過(guò)一個(gè)假期“斷電”后的思考，節(jié)前確定的戰(zhàn)略目標(biāo)有問(wèn)題嗎，作戰(zhàn)地圖是否需要改進(jìn)，這個(gè)假期大火的DeepSeek能否為公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成賦能助力等等，都需要管理者和團(tuán)隊(duì)再深入溝通一下，統(tǒng)一目標(biāo)、達(dá)成共識(shí)、明確分工。
還記得之前提到的“語(yǔ)言腐敗”問(wèn)題嗎？在節(jié)后復(fù)工達(dá)成共識(shí)的過(guò)程中，管理者切記，一定要把抽象的公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、明確的、可衡量的、可視化的具體指標(biāo)和行動(dòng)措施。無(wú)論是用BEM、BSC戰(zhàn)略地圖還是OGSM等等，用什么工具并不重要，但團(tuán)隊(duì)成員是不是在說(shuō)一致的話（比如，應(yīng)用“電梯測(cè)試”方法，1分鐘內(nèi)隨機(jī)選擇一位員工能說(shuō)出公司戰(zhàn)略目標(biāo)）、用同一種業(yè)務(wù)語(yǔ)言（比如，公司統(tǒng)一用客戶語(yǔ)言，而不是技術(shù)術(shù)語(yǔ)）這件事更重要。另外，復(fù)雜概念場(chǎng)景化、專業(yè)術(shù)語(yǔ)故事化、戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)作化，這個(gè)“三化”操作也非常值得企業(yè)借鑒。
方案2：整合資源、橫向溝通、多方協(xié)同
如何解決企業(yè)的“倉(cāng)鼠癥候群”問(wèn)題？最好的辦法，就是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和資源的橫向拉通，變“畫(huà)地為牢”為“資源交響”。
在這方面，數(shù)智化管理工具，尤其是可視化的企業(yè)管理系統(tǒng)，可以有效幫助企業(yè)解決資源橫向拉通的問(wèn)題。但如果完全依賴工具，也會(huì)出問(wèn)題，要不然，為何那些上了各種先進(jìn)管理系統(tǒng)的大公司患上了“大企業(yè)病”（官僚主義、形式主義、門戶之見(jiàn)、封閉保守等等）。因此，沒(méi)系統(tǒng)的抓緊上系統(tǒng)（哪怕是飛書(shū)、釘釘?shù)龋?，還沒(méi)有數(shù)字化的企業(yè)其實(shí)很危險(xiǎn)。而有系統(tǒng)的企業(yè)，則要把重心放在工具無(wú)法解決的問(wèn)題上，比如部門間的資源壁壘、各部門資源的有效利用等。
怎么辦？通常的做法是，節(jié)后復(fù)工召開(kāi)跨部門橫向拉通會(huì)議，把可能出現(xiàn)的問(wèn)題第一時(shí)間和相關(guān)部門討論，及時(shí)傳達(dá)信息，減少信息傳遞上的誤差和滯后；同時(shí)，可以在節(jié)后復(fù)工的當(dāng)下，通過(guò)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的方式，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部靈活的資源共享平臺(tái)，尤其是在人力、技術(shù)、客戶資源等方面，通過(guò)內(nèi)部資源的整合和共享，幫助團(tuán)隊(duì)之間更順暢地協(xié)作。我的一家光伏企業(yè)客戶別出心裁，除了通過(guò)數(shù)字化企業(yè)資源駕駛艙實(shí)時(shí)顯示各事業(yè)部資源占用率、閑置資源池、戰(zhàn)略任務(wù)優(yōu)先級(jí)等情況外，還搞了一個(gè)內(nèi)部“資源拍賣會(huì)”：
- 資源代幣化：將工程師、現(xiàn)金流、原材料等資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部虛擬代幣
- 戰(zhàn)略加權(quán)競(jìng)標(biāo)：采取價(jià)高者得+的原則，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)進(jìn)行系數(shù)調(diào)整
- 閑置資源稅：對(duì)持有閑置資源超48小時(shí)的事業(yè)部征收“資源浪費(fèi)稅”
方案3：責(zé)任到位、獎(jiǎng)懲分明、實(shí)時(shí)對(duì)表
除了目標(biāo)和資源問(wèn)題，節(jié)后復(fù)工還要解決一線執(zhí)行的節(jié)奏問(wèn)題。而節(jié)奏問(wèn)題，不僅需要之前提到的目標(biāo)共識(shí)、作戰(zhàn)地圖以及資源優(yōu)化分配，還需要將“公司的責(zé)任”轉(zhuǎn)化為部門的責(zé)任、團(tuán)隊(duì)的責(zé)任、員工的責(zé)任。說(shuō)到這，很多管理者會(huì)想到KPI或者OKR，你肯定是個(gè)大聰明，無(wú)論是KPI還是OKR（盡管兩者壓根不是一個(gè)物種，所要解決的也不是一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核，一個(gè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)協(xié)同），都能保持責(zé)任的上下共擔(dān)或左右協(xié)同。但我給大家提個(gè)醒，這些只能保證“面”上的責(zé)任到位，無(wú)法做到實(shí)質(zhì)上的責(zé)任到位。
什么叫實(shí)質(zhì)上的“責(zé)任到位”？你肯定又會(huì)想到績(jī)效獎(jiǎng)金，果真又是個(gè)大聰明。沒(méi)錯(cuò)，事后的獎(jiǎng)懲措施兌現(xiàn)，當(dāng)然能讓責(zé)任變成真的。然而，管理者可以再向前思考一步：你要的，是員工最后完不成扣錢，還是要大家都能完成？你希望大家過(guò)程中承擔(dān)責(zé)任，還是事后做不好才承擔(dān)責(zé)任？這才是關(guān)鍵的靈魂之問(wèn)。所以，回到管理和領(lǐng)導(dǎo)力的視角，過(guò)程中的各種會(huì)（早晚會(huì)、周例會(huì)、月例會(huì)、季度會(huì)等等），會(huì)上各種對(duì)于關(guān)鍵項(xiàng)目、任務(wù)進(jìn)展的實(shí)時(shí)對(duì)表、查錯(cuò)糾偏、即時(shí)改進(jìn)，才是保證公司各部門、各團(tuán)隊(duì)之間責(zé)任到位的關(guān)鍵。
在這方面，紅綠燈機(jī)制（尤其是出現(xiàn)紅燈問(wèn)題，各部門理解響應(yīng)）、熔斷機(jī)制（部門出現(xiàn)一定程度偏差，整個(gè)系統(tǒng)就自動(dòng)熔斷）、目標(biāo)達(dá)成審核機(jī)制等等，可以有效幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)責(zé)任落實(shí)到位。
（全文完）
