在此轉(zhuǎn)型趨勢下，國企需要通過組織瘦身健體，清理非主業(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務(wù)以及低效無效資產(chǎn)，讓資源能夠精準(zhǔn)投入到核心業(yè)務(wù)板塊，提升資源的整體利用效率。

在提升核心競爭力方面，政策鼓勵國企建立健全優(yōu)勝劣汰、經(jīng)營自主靈活、內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的市場化機(jī)制。

這意味著組織瘦身健體過程中的“三定”工作，要圍繞打造精簡高效的組織架構(gòu)展開，通過合理定崗、定編、定員，激發(fā)員工積極性，提高企業(yè)運營效率，增強(qiáng)在市場中的核心競爭力，以更好地適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境，實現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。

多管齊下，瘦身健體方法多

在國企語境下，組織瘦身健體具有多方面的具體內(nèi)涵。首先，精簡層級是重要內(nèi)容之一，旨在減少企業(yè)內(nèi)部過多的管理層級以及法人層級，打破因?qū)蛹墢?fù)雜導(dǎo)致的信息傳遞不暢、決策效率低下等問題。例如，以往部分國企存在管理層級多達(dá)七八級甚至更多的情況，經(jīng)過瘦身健體改革，央企普遍將管理層級控制在4級以內(nèi)，地方國有企業(yè)管理層級也多壓縮到3級以內(nèi)，使得決策傳達(dá)與執(zhí)行更為迅速、精準(zhǔn)。

減少法人戶數(shù)也是關(guān)鍵目標(biāo)，即對那些無實際經(jīng)營業(yè)務(wù)、無人員的“空殼企業(yè)”，以及不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、效益低下的子企業(yè)，通過兼并重組、清理退出、注銷清算等方式進(jìn)行整合或清理。像一些地方國企通過排查梳理，在一定時間內(nèi)實現(xiàn)了法人企業(yè)數(shù)量的大幅壓減，如某市要求市屬國企至2024年底，國企法人企業(yè)數(shù)量較2023年末數(shù)壓減20%以上；至2025年底，國企法人企業(yè)數(shù)量較2023年末數(shù)壓減30%以上。

同時，提升低效企業(yè)也是組織瘦身健體的重要方面，國企需要對所有子企業(yè)開展人均創(chuàng)收、人均創(chuàng)利水平綜合研判，針對業(yè)務(wù)相同或高度重合的子企業(yè)、年收入少于一定標(biāo)準(zhǔn)的低效微效企業(yè)，運用清算注銷、吸收合并、減資、子公司變分公司、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、外部股東增資等適用方式進(jìn)行專業(yè)化重組整合，促使這些企業(yè)提升運營效率和效益產(chǎn)出。

組織瘦身健體對國企整體運營效率提升有著至關(guān)重要的作用。

一方面，通過層級精簡、法人戶數(shù)減少以及低效企業(yè)整合等舉措，能夠降低企業(yè)的管理成本，減少不必要的資源浪費，讓企業(yè)可以將更多的人力、物力、財力投入到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展和創(chuàng)新上。例如，某國企在實施瘦身健體方案后，預(yù)計年度運營成本降低15%，相當(dāng)于節(jié)約了大量資金用于其他關(guān)鍵領(lǐng)域。

另一方面，優(yōu)化后的組織架構(gòu)能夠促進(jìn)部門間協(xié)作更加順暢，信息流通更加高效，提高企業(yè)整體的決策速度與質(zhì)量，增強(qiáng)市場應(yīng)變能力，最終提升國企在行業(yè)內(nèi)的競爭力，保障國有資產(chǎn)保值增值，堅定不移地做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)。

聚焦問題，“三定”內(nèi)容要抓準(zhǔn)

（一）定崗

在國企組織瘦身健體的過程中，定崗是基礎(chǔ)且關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，而崗位設(shè)置需要綜合考量多方面因素。

首先，企業(yè)戰(zhàn)略是崗位設(shè)置的重要指引，例如某省屬企業(yè)，其戰(zhàn)略定位是聚焦煤炭資源整合與清潔利用，圍繞這一核心戰(zhàn)略，在煤炭開采、洗選加工、煤化工等業(yè)務(wù)板塊梳理出對應(yīng)的崗位，像設(shè)立智能化采煤技術(shù)崗以提高開采效率、清潔煤化工工藝研發(fā)崗助力環(huán)保型煤化工發(fā)展等，確保崗位與戰(zhàn)略緊密契合，讓企業(yè)的人員配置能夠服務(wù)于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，業(yè)務(wù)需求同樣是崗位設(shè)置的關(guān)鍵依據(jù)，以某省鐵投集團(tuán)為例，其業(yè)務(wù)涉及鐵路項目建設(shè)、運營管理等多個環(huán)節(jié)，根據(jù)不同鐵路項目的建設(shè)需求，設(shè)置了項目前期規(guī)劃崗、工程招投標(biāo)崗、施工現(xiàn)場管理崗等；在運營階段又有客運服務(wù)崗、線路維護(hù)崗等，通過對業(yè)務(wù)流程的細(xì)致分析，精準(zhǔn)確定每個環(huán)節(jié)所需崗位，保障業(yè)務(wù)順利開展。

第三，工作流程也是崗位設(shè)置中不容忽視的因素。某大型汽車制造公司，隨著新能源車產(chǎn)品種類增多，在引入華為IPD研發(fā)流程后，在原有工作流程基礎(chǔ)上需要各部門更高效協(xié)作，這就需要對原有各環(huán)節(jié)的職責(zé)進(jìn)行梳理，設(shè)置如產(chǎn)品經(jīng)理或系統(tǒng)工程師等崗來協(xié)調(diào)各工序間的銜接、強(qiáng)化產(chǎn)品從研發(fā)到創(chuàng)效的全流程，使崗位設(shè)置符合工作流程的連貫性與合理性要求，提高整體工作效率。

國企常見的崗位分類方式包括管理類、業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、操作類等。

管理類崗位側(cè)重于企業(yè)的組織協(xié)調(diào)、決策制定等工作，如部門經(jīng)理、項目經(jīng)理等職位；業(yè)務(wù)類崗位聚焦于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)開展，像銷售業(yè)務(wù)崗、市場拓展崗等；技術(shù)類崗位主要負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)、工藝改進(jìn)等，例如化工企業(yè)的研發(fā)工程師崗、機(jī)械制造企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計崗；操作類崗位則更多涉及具體的生產(chǎn)操作、設(shè)備維護(hù)等工作，比如流水線上的裝配工崗、工廠的設(shè)備維修崗等。

在整合崗位方面，不少國企通過整合關(guān)聯(lián)度高、職責(zé)相近的崗位實現(xiàn)“一崗多能”。

例如某能源投資集團(tuán)，旗下涉及資產(chǎn)運營、產(chǎn)業(yè)投資等多個板塊，原各板塊都設(shè)有獨立的財務(wù)核算崗位和數(shù)據(jù)分析崗位，集團(tuán)在組織瘦身健體過程中，將這些分散但職責(zé)相近的崗位進(jìn)行整合，財務(wù)人員不僅要掌握基礎(chǔ)的財務(wù)核算工作，還要能夠運用數(shù)據(jù)分析工具對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，為投資決策提供依據(jù)，實現(xiàn)了“一崗多能”，減少了人員冗余，提升了工作效率。

還有某新區(qū)開發(fā)型集團(tuán)企業(yè)，將不同子公司中負(fù)責(zé)簡單文案撰寫、會議組織等事務(wù)性工作的崗位整合為綜合行政崗，統(tǒng)一處理相關(guān)工作，讓員工在承擔(dān)多項關(guān)聯(lián)工作任務(wù)中鍛煉綜合能力，也使得企業(yè)內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)成本降低，整體運營效率得以提高。

編制核定通常需要以企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)量、勞動生產(chǎn)率等作為考量因素。

從企業(yè)規(guī)模角度來看，大型國企由于業(yè)務(wù)范圍廣、層級多，在總部和各分支機(jī)構(gòu)的人員配置上相對更為復(fù)雜，其編制數(shù)量往往要與資產(chǎn)規(guī)模、營收規(guī)模等相匹配。

比如一家千億市值的工業(yè)投資集團(tuán)，旗下有眾多全資控股和參股企業(yè)，根據(jù)整體資產(chǎn)規(guī)模和涉及的業(yè)務(wù)板塊數(shù)量，合理確定總部各職能部門以及下屬企業(yè)管理層的人員編制，以保障集團(tuán)管控和業(yè)務(wù)運營的有序開展。

業(yè)務(wù)量也是編制核定的重要衡量指標(biāo)。

以生產(chǎn)制造型國企為例，如果產(chǎn)品訂單量增加、生產(chǎn)任務(wù)繁重，那么相應(yīng)的生產(chǎn)一線崗位編制就需要適當(dāng)擴(kuò)充。像某大型汽車制造公司，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中承接了大量新能源汽車訂單后，依據(jù)項目所需生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量、交付時間等業(yè)務(wù)量因素，對生產(chǎn)車間的工人編制進(jìn)行調(diào)整，確保能夠按時保質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)。

勞動生產(chǎn)率方面，對標(biāo)同行業(yè)先進(jìn)水平，若企業(yè)勞動生產(chǎn)率較低，則需優(yōu)化編制，通過提高人均產(chǎn)出效率來控制人員規(guī)模；反之，若勞動生產(chǎn)率高于行業(yè)平均，且業(yè)務(wù)有進(jìn)一步拓展空間時，可適當(dāng)增加編制以滿足發(fā)展需求。

例如某電力企業(yè)，通過對比行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的勞動生產(chǎn)率數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)自身在部分崗位上存在人員冗余、效率不高的情況，便按照先進(jìn)的勞動生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，對管理、技術(shù)以及技能操作等序列的崗位編制進(jìn)行重新核定，合理減少了人員數(shù)量，同時也激發(fā)了員工提高工作效率的積極性。

在實際案例中，某金控集團(tuán)依據(jù)自身的金融業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮各子公司在不同金融業(yè)務(wù)板塊（如擔(dān)保、信托、投資等）的規(guī)模、業(yè)務(wù)量以及期望達(dá)到的勞動生產(chǎn)率目標(biāo)，來確定各子公司以及集團(tuán)總部各部門的人員編制數(shù)量。

在基金業(yè)務(wù)板塊，隨著管理資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和投資項目數(shù)量的增多，相應(yīng)增加了投研、風(fēng)控等專業(yè)崗位的編制；而對于一些業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定、效率提升空間較大的板塊，則通過優(yōu)化流程、提升員工技能等方式，在不增加甚至適當(dāng)減少編制的情況下，提高整體業(yè)務(wù)產(chǎn)出，實現(xiàn)了編制與業(yè)務(wù)發(fā)展的動態(tài)平衡。

不同業(yè)務(wù)板塊在企業(yè)發(fā)展中所處地位和發(fā)揮作用不同，編制分配也存在差異。

對于主營業(yè)務(wù)板塊，往往是企業(yè)核心競爭力所在，也是主要的利潤來源，因此通常會向其傾斜編制資源。例如某鋼鐵集團(tuán)，在合并重組后，將更多的編制分配到鋼鐵生產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，像煉鐵、煉鋼、軋鋼等崗位，確保生產(chǎn)的高效穩(wěn)定運行，提升產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)量，鞏固在全球鋼鐵行業(yè)的市場地位。

輔助業(yè)務(wù)板塊則主要起到支持和保障主營業(yè)務(wù)開展的作用，其編制分配會相對精簡，側(cè)重于關(guān)鍵的支持性崗位。以某國企的物流運輸業(yè)務(wù)板塊為例，它作為輔助業(yè)務(wù)為企業(yè)產(chǎn)品銷售提供配送服務(wù)，在編制分配上，重點保障運輸調(diào)度、車輛維護(hù)等關(guān)鍵崗位，確保物流運輸?shù)募皶r性和安全性，同時避免過多非核心崗位人員的設(shè)置，提高資源利用效率。

新興業(yè)務(wù)板塊是企業(yè)未來發(fā)展的潛力所在，雖然在起步階段業(yè)務(wù)規(guī)?？赡懿淮?，但為了培育其發(fā)展壯大，也會根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略適當(dāng)分配編制。比如某大型集團(tuán)在布局新能源業(yè)務(wù)這一新興板塊時，初期就配置了專業(yè)的研發(fā)、市場拓展等崗位編制，吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才加入，為后續(xù)新能源業(yè)務(wù)的快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)，使其逐漸成為企業(yè)新的利潤增長點。

人員需求測算可通過工作量分析、崗位勝任力模型等方法來實現(xiàn)。

工作量分析是常見的手段之一。

例如在某電力企業(yè)，對于發(fā)電生產(chǎn)崗位，通過掌握各機(jī)組的工藝參數(shù)（如控制畫面、控制點、控制回路、連鎖控制回路等）以及實際操作的工作量（如巡檢路線、巡檢頻率和時間、每班次操作的平均頻率和時間等），結(jié)合勞動效率定編法的公式計算，初步確定崗位定員數(shù)量，再參考行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的定員情況進(jìn)行適當(dāng)修正，精準(zhǔn)得出實際需要的人員數(shù)量。

崗位勝任力模型同樣重要，它通過明確各崗位所需具備的知識、技能、能力以及素質(zhì)等要素，來判斷崗位與人員的匹配度，進(jìn)而確定人員需求。

以中鐵某局集團(tuán)公司為例，在年輕領(lǐng)導(dǎo)人員崗位上，依據(jù)其崗位勝任力模型，涵蓋智力素質(zhì)（良好的學(xué)習(xí)能力、思維能力和判斷力等）、專業(yè)素質(zhì)（扎實的專業(yè)知識和技能等）、管理素質(zhì)（溝通協(xié)調(diào)和商業(yè)談判能力等）、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)（使命感、責(zé)任感等）多個維度，對現(xiàn)有人員進(jìn)行評估，找出差距，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展對這些崗位的數(shù)量需求，確定是通過內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘等方式來滿足人員配備要求。

還有的國企在進(jìn)行人員需求測算時，會綜合運用多種方法。

如某大型綜合性集團(tuán)，對于職能部門崗位，先通過工作量分析統(tǒng)計日常各項工作任務(wù)量，再依據(jù)崗位勝任力模型確定完成這些工作所需具備的能力水平對應(yīng)的人員數(shù)量，同時結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展趨勢，預(yù)留一定的彈性人員編制，確保在應(yīng)對業(yè)務(wù)變化和拓展時有合適的人員儲備，保障企業(yè)運營的穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展。

優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的方向主要是提升高技能、高素質(zhì)人員占比，以適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需求。

一方面，通過人才引進(jìn)來改善人員結(jié)構(gòu)。

例如某省能投集團(tuán)，在構(gòu)建資本服務(wù)平臺過程中，積極引進(jìn)具有國際視野、熟悉金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)的高層次金融人才，充實到投資、風(fēng)險管理等關(guān)鍵崗位，提升了集團(tuán)整體的專業(yè)水平和創(chuàng)新能力，使其在資本領(lǐng)域的競爭中更具優(yōu)勢。

另一方面，內(nèi)部培訓(xùn)也是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的重要舉措。

某工業(yè)投資集團(tuán)定期組織各類培訓(xùn)課程，針對不同崗位序列開展專業(yè)技能培訓(xùn)、管理能力提升培訓(xùn)等，鼓勵員工不斷提升自身素質(zhì)，并且建立了相應(yīng)的晉升機(jī)制與培訓(xùn)成果掛鉤，激勵員工積極參與培訓(xùn)，促使員工從操作型向技能型、從單一技能向復(fù)合型轉(zhuǎn)變，逐步優(yōu)化了集團(tuán)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，提高了整體運營效率。

同時，部分國企還會采取人員分流、優(yōu)勝劣汰等方式來優(yōu)化結(jié)構(gòu)。

比如某大型機(jī)械制造公司，在定崗定編后，對于一些不能適應(yīng)新崗位要求、工作績效長期不達(dá)標(biāo)的員工，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗、待崗培訓(xùn)再上崗或者協(xié)商解除勞動合同等方式進(jìn)行合理分流，將更多資源向優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工傾斜，讓人員結(jié)構(gòu)更加契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)在市場競爭中贏得主動創(chuàng)造有利條件。

積極穩(wěn)妥，“三定”過程要當(dāng)心

（一）與企業(yè)戰(zhàn)略的契合

“三定”工作絕非孤立進(jìn)行，而是要緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)展開，這是保障其有效性與合理性的關(guān)鍵所在。只有讓“三定”與企業(yè)戰(zhàn)略深度契合，才能使組織架構(gòu)、崗位及人員配置成為推動企業(yè)戰(zhàn)略落地實施的有力支撐。

以某省屬煤炭企業(yè)為例，其明確了聚焦煤炭資源整合與清潔利用的戰(zhàn)略定位后，在“三定”過程中便據(jù)此對組織架構(gòu)與崗位進(jìn)行了全面梳理。

于定崗方面，圍繞煤炭開采、洗選加工、煤化工等核心業(yè)務(wù)板塊，針對性地設(shè)立了如智能化采煤技術(shù)崗以提高開采效率、清潔煤化工工藝研發(fā)崗助力環(huán)保型煤化工發(fā)展等關(guān)鍵崗位，確保各崗位職能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，讓員工配置能精準(zhǔn)服務(wù)于整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

在定編上，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃中對各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展規(guī)模及預(yù)期產(chǎn)量的設(shè)定，合理確定不同環(huán)節(jié)的人員編制數(shù)量。

例如在煤炭開采環(huán)節(jié)，按照規(guī)劃的開采區(qū)域、產(chǎn)量目標(biāo)以及相應(yīng)的機(jī)械化、智能化開采程度，科學(xué)配備井下作業(yè)人員、技術(shù)支持人員等；在煤化工板塊，則根據(jù)項目建設(shè)進(jìn)度、預(yù)期產(chǎn)品種類及市場投放規(guī)模，核定研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量管控等崗位的編制，保障業(yè)務(wù)有序拓展。

而在定員環(huán)節(jié)，通過分析戰(zhàn)略實施所需的各類專業(yè)技能和知識結(jié)構(gòu)，明確各崗位人員的勝任力要求，進(jìn)而精準(zhǔn)選拔和配置人員。

比如對于清潔煤化工工藝研發(fā)崗，要求人員具備化工專業(yè)背景、熟悉環(huán)保相關(guān)法規(guī)及先進(jìn)的煤化工工藝研發(fā)能力等，通過內(nèi)外部招聘、內(nèi)部培養(yǎng)等方式滿足人員需求，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的專業(yè)度和高效性。

總之，企業(yè)戰(zhàn)略如同燈塔，“三定”工作需依循其指引方向，不斷調(diào)整優(yōu)化，使企業(yè)的組織與人力資源配置始終服務(wù)于戰(zhàn)略落地，助力企業(yè)在市場競爭中沿著既定方向穩(wěn)步前行。

在國企組織瘦身健體的“三定”過程中，保障員工合法權(quán)益至關(guān)重要。這不僅關(guān)乎員工的切身利益，更影響著企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展以及改革工作的順利推進(jìn)。

首先，合理安置分流人員是關(guān)鍵舉措之一。

例如某省有色金屬集團(tuán)有限公司在瘦身健體改革過程中，面臨著龐大的員工隊伍和復(fù)雜的人員結(jié)構(gòu)問題。為妥善安置員工，其采取了多種方式：

一是穩(wěn)妥實施內(nèi)部退養(yǎng)，對于符合一定年齡和工作年限條件的員工，按照相關(guān)政策辦理內(nèi)部退養(yǎng)手續(xù)，保障其基本生活；

二是加大特殊工種提前退休辦理力度，梳理符合特殊工種退休條件的員工名單，積極與相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)，幫助員工順利辦理提前退休；

三是強(qiáng)力整治不規(guī)范勞動用工，對臨時性、輔助性崗位中存在的不合理用工情況進(jìn)行清理規(guī)范，同時為涉及的員工提供合理的補(bǔ)償或轉(zhuǎn)崗機(jī)會；

四是組織員工勞務(wù)輸出，針對部分有再就業(yè)能力但不舍得離開企業(yè)的員工，積極聯(lián)系外部企業(yè)，輸送勞務(wù)人員，實現(xiàn)員工的再就業(yè)；

五是推進(jìn)輔業(yè)改制分離，將部分與主業(yè)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的輔業(yè)進(jìn)行改制，鼓勵員工入股參與經(jīng)營，或者安置原企業(yè)員工到改制后的企業(yè)繼續(xù)工作；

六是鼓勵員工自謀職業(yè)，通過提供創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、給予一定的創(chuàng)業(yè)補(bǔ)貼等方式，支持有創(chuàng)業(yè)意愿和能力的員工自主創(chuàng)業(yè)；

七是積極爭取內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部其他崗位的人員需求情況，對因業(yè)務(wù)調(diào)整等原因需要轉(zhuǎn)崗的員工，組織針對性的培訓(xùn)，幫助其盡快適應(yīng)新崗位。

此外，開展再就業(yè)培訓(xùn)也是保障員工權(quán)益的重要方面。

像某工業(yè)投資集團(tuán)，在“三定”工作中，針對部分崗位精簡后下崗的員工，根據(jù)員工的技能特點和市場就業(yè)需求，定期組織各類再就業(yè)培訓(xùn)課程，涵蓋專業(yè)技能提升、職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)、新興行業(yè)知識普及等內(nèi)容，提升員工的再就業(yè)競爭力。同時，集團(tuán)還建立了與外部企業(yè)的就業(yè)合作渠道，為培訓(xùn)合格的員工推薦合適的就業(yè)崗位，幫助他們盡快實現(xiàn)再就業(yè)。

諸多國企在“三定”過程中的實踐經(jīng)驗表明，主動向員工提供員工關(guān)懷、法律援助等充分保障員工權(quán)益的服務(wù)，不僅能讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷與尊重，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，更能營造穩(wěn)定和諧的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，確保組織瘦身健體及“三定”工作平穩(wěn)有序開展，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

在國企組織瘦身健體的“三定”工作中，依靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐以及根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，是確保工作科學(xué)性和有效性的重要環(huán)節(jié)。

一方面，準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、人力數(shù)據(jù)等對于推動“三定”工作的科學(xué)性起著關(guān)鍵作用。例如在編制核定過程中，企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)量、勞動生產(chǎn)率等數(shù)據(jù)都是重要的考量因素。

以某金控集團(tuán)為例，其在確定各子公司以及集團(tuán)總部各部門的人員編制數(shù)量時，會依據(jù)自身金融業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考量各子公司在不同金融業(yè)務(wù)板塊（如擔(dān)保、信托、投資等）的規(guī)模、業(yè)務(wù)量以及期望達(dá)到的勞動生產(chǎn)率目標(biāo)。

在基金業(yè)務(wù)板塊，隨著管理資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和投資項目數(shù)量的增多，便相應(yīng)增加了投研、風(fēng)控等專業(yè)崗位的編制；而對于一些業(yè)務(wù)相對穩(wěn)定、效率提升空間較大的板塊，則通過優(yōu)化流程、提升員工技能等方式，在不增加甚至適當(dāng)減少編制的情況下，提高整體業(yè)務(wù)產(chǎn)出，實現(xiàn)了編制與業(yè)務(wù)發(fā)展的動態(tài)平衡。

又如在人員需求測算方面，工作量分析、崗位勝任力模型等方法都離不開數(shù)據(jù)支撐。

某電力企業(yè)在對發(fā)電生產(chǎn)崗位進(jìn)行人員需求測算時，通過掌握各機(jī)組的工藝參數(shù)（如控制畫面、控制點、控制回路、連鎖控制回路等）以及實際操作的工作量（如巡檢路線、巡檢頻率和時間、每班次操作平均頻率和時間等），結(jié)合勞動效率定編法的公式計算，初步確定崗位定員數(shù)量，再參考行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的定員情況進(jìn)行適當(dāng)修正，從而精準(zhǔn)得出實際需要的人員數(shù)量。

另一方面，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，這就要求“三定”方案必須具備動態(tài)調(diào)整的能力。

例如某區(qū)屬國企在實施“瘦身健體”過程中，針對區(qū)屬國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人員結(jié)構(gòu)不優(yōu)、人崗不一致等問題，督促企業(yè)根據(jù)三定方案內(nèi)容完成區(qū)屬國有企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，集團(tuán)本部內(nèi)設(shè)9個部門，人數(shù)控制在50人以內(nèi)，實現(xiàn)管理扁平化。

同時，持續(xù)開展剛性淘汰，構(gòu)建人員退出機(jī)制，根據(jù)年度績效考核結(jié)果，督促區(qū)屬國有企業(yè)完成剛性淘汰率不低于3%，依據(jù)企業(yè)實際運營情況和發(fā)展階段，靈活調(diào)整人員結(jié)構(gòu)和崗位配置，確保組織始終保持高效運行狀態(tài)。

（四）人員退出機(jī)制

1.內(nèi)退制度

內(nèi)退制度是國企常用的人員退出機(jī)制之一。其優(yōu)勢在于能夠在一定程度上緩解企業(yè)人員冗余壓力，同時給予員工相對穩(wěn)定的過渡安排。對于年齡較大、身體狀況欠佳或難以適應(yīng)企業(yè)新業(yè)務(wù)需求的員工，允許其提前退出工作崗位并享受一定的內(nèi)退待遇，如按照一定比例領(lǐng)取工資、享受企業(yè)福利等。

然而，內(nèi)退制度也存在一些劣勢，如可能增加企業(yè)的長期人力成本負(fù)擔(dān)，部分內(nèi)退員工可能因缺乏再就業(yè)機(jī)會而產(chǎn)生心理落差與社會問題。

在應(yīng)用內(nèi)退制度時，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格把控內(nèi)退條件與審批流程，確保公平公正，同時要為內(nèi)退員工提供必要的心理輔導(dǎo)與再就業(yè)支持。

2.買斷工齡

買斷工齡是通過一次性支付員工一定經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，解除與員工的勞動關(guān)系。這種方式能夠迅速實現(xiàn)人員精簡，使企業(yè)在短期內(nèi)降低人力成本，靈活調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。

但它也面臨諸多挑戰(zhàn)，如經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金額的確定標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，容易引發(fā)員工不滿與勞動糾紛；員工在失去工作后可能面臨較大的就業(yè)與生活壓力，對社會穩(wěn)定產(chǎn)生一定影響。

國企在采用買斷工齡方式時，要充分考慮企業(yè)財務(wù)狀況、員工貢獻(xiàn)與市場行情等因素，合理確定補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，并加強(qiáng)與員工的溝通協(xié)商，做好后續(xù)跟蹤服務(wù)。

3.績效考核淘汰

績效考核淘汰機(jī)制依據(jù)員工的績效表現(xiàn)決定人員去留。其優(yōu)點在于能夠激勵員工積極工作，提高工作效率與質(zhì)量，營造良好的競爭氛圍。通過設(shè)定明確的績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)，對不達(dá)標(biāo)的員工進(jìn)行淘汰或轉(zhuǎn)崗處理。

但該機(jī)制可能存在考核指標(biāo)設(shè)置不合理、考核過程不公正等問題，導(dǎo)致優(yōu)秀員工被誤淘汰或員工對考核結(jié)果產(chǎn)生抵觸情緒。

因此，企業(yè)在實施績效考核淘汰機(jī)制時，要建立科學(xué)合理的績效指標(biāo)體系，加強(qiáng)考核過程的監(jiān)督與管理，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性與公正性。

4.人員儲備池的過渡使用

人員儲備池在人才退出過程中發(fā)揮著重要的緩沖與過渡作用。對于暫時不適應(yīng)現(xiàn)有崗位但具有一定潛力或企業(yè)暫時無法安置的員工，可將其納入人員儲備池。在儲備期間，為員工提供針對性的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)，幫助其提升能力或重新定位職業(yè)方向。

企業(yè)在運用人員儲備池時，要建立完善的管理制度，明確儲備期限、培訓(xùn)內(nèi)容、考核方式以及重新上崗的條件與流程等，確保人員儲備池的有效運作。

在國企“三定”工作中，國家相關(guān)政策法規(guī)對機(jī)構(gòu)設(shè)置、編制控制等方面有著明確的硬性規(guī)定，國企必須嚴(yán)格遵守這些要求，以確保改革工作的合規(guī)性與科學(xué)性。

例如，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于印發(fā)中央企業(yè)公司制改制工作實施方案的通知》要求，國有企業(yè)在改制過程中，要按照精簡、高效的原則設(shè)置機(jī)構(gòu)和配備人員，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高運營效率。

諸多央企在改制時嚴(yán)格參照此規(guī)定，對內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的主次和規(guī)模大小合理設(shè)置部門數(shù)量、層級關(guān)系等，避免出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、職能重疊等問題。

再如，關(guān)于勞動定員定額方面，相關(guān)勞動法律法規(guī)明確了不同行業(yè)、不同崗位應(yīng)遵循的基本定員標(biāo)準(zhǔn)框架以及編制核定的原則導(dǎo)向。

以煤炭行業(yè)為例，對于井下作業(yè)崗位的定員，會根據(jù)開采方式、礦井規(guī)模、安全標(biāo)準(zhǔn)等因素確定相應(yīng)的人員數(shù)量范圍，煤礦企業(yè)需要嚴(yán)格按照此標(biāo)準(zhǔn)配備人員，保障安全生產(chǎn)的同時，避免超員帶來的資源浪費和效率低下問題，從政策法規(guī)層面為“三定”工作的科學(xué)開展筑牢根基。

企業(yè)內(nèi)部制定的崗位任職資格、編制上限等剛性標(biāo)準(zhǔn)同樣是“三定”工作不可逾越的紅線，在執(zhí)行過程中需嚴(yán)格落實，確保各項工作有序推進(jìn)。

比如某大型裝備制造國有企業(yè)，針對技術(shù)研發(fā)崗位制定了詳細(xì)且嚴(yán)格的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，要求相關(guān)崗位人員必須具備對口專業(yè)全日制本科及以上學(xué)歷，擁有一定年限的同行業(yè)研發(fā)經(jīng)驗，熟練掌握相關(guān)設(shè)計軟件以及行業(yè)前沿技術(shù)知識等。

在招聘及人員調(diào)配時，不打折扣地按照此標(biāo)準(zhǔn)篩選人才，保證進(jìn)入崗位的人員具備相應(yīng)的專業(yè)能力，能夠勝任工作要求，為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級提供堅實的人力保障。

在企業(yè)實際運營過程中，時常會面臨業(yè)務(wù)拓展、轉(zhuǎn)型等特殊情況，此時 “三定” 工作就需要適度靈活調(diào)整，以適應(yīng)新的發(fā)展需求。

例如，某傳統(tǒng)機(jī)械制造國企決定向智能制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，開拓新的業(yè)務(wù)板塊。在這一過程中，原有的“三定”方案已無法滿足需求，企業(yè)便臨時增加了如智能制造系統(tǒng)工程師、工業(yè)大數(shù)據(jù)分析師等新崗位編制，專門招聘相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人才，同時對原有的生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制等崗位進(jìn)行職責(zé)調(diào)整和技能培訓(xùn)，使其能夠與新業(yè)務(wù)板塊相銜接，助力企業(yè)順利實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

在“三定”工作涉及的人員調(diào)配、考核等環(huán)節(jié)體現(xiàn)人性化管理的柔性做法，對于提高員工滿意度、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力有著重要意義。

例如，在崗位調(diào)整時，企業(yè)充分考慮員工的個人特長和意愿，通過開展員工技能評估、職業(yè)興趣調(diào)研等活動，了解員工的優(yōu)勢和發(fā)展期望，盡量將員工調(diào)配到與其能力、興趣相匹配的崗位上。

某化工企業(yè)在組織瘦身健體過程中，有部分從事一線操作崗位的員工展現(xiàn)出良好的溝通協(xié)調(diào)能力和管理潛力，且表達(dá)了向管理崗位發(fā)展的意愿，企業(yè)便為他們提供管理技能培訓(xùn)，并在有管理崗位空缺時，優(yōu)先給予這些員工競聘機(jī)會，成功實現(xiàn)崗位轉(zhuǎn)換后，員工的工作積極性和工作效率都得到了顯著提升。

任重道遠(yuǎn)，瘦身健體在路上

展望未來，國企在深化改革中持續(xù)優(yōu)化“三定”工作、進(jìn)一步推進(jìn)組織瘦身健體依然任重道遠(yuǎn)且充滿機(jī)遇。

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮的加速推進(jìn)，國企可借助數(shù)字化技術(shù)創(chuàng)新“三定”模式。例如利用大數(shù)據(jù)分析深入洞察業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢和人員效能情況，更為精準(zhǔn)地確定崗位需求和編制數(shù)量，打破傳統(tǒng)依靠經(jīng)驗判斷的局限。通過搭建數(shù)字化人力資源管理平臺，整合員工信息、工作績效、培訓(xùn)記錄等數(shù)據(jù)，構(gòu)建智能化的崗位勝任力模型和人員需求測算體系，實現(xiàn)定員的動態(tài)精準(zhǔn)管理。

同時，在應(yīng)對日益復(fù)雜多變的市場環(huán)境和行業(yè)競爭時，國企的“三定”工作需要更具前瞻性和靈活性。一方面，要提前布局戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)相關(guān)的崗位與人員配置，吸引和儲備高端創(chuàng)新人才，為企業(yè)拓展新的業(yè)務(wù)增長點奠定人力基礎(chǔ)；另一方面，建立更加敏捷的組織架構(gòu)調(diào)整機(jī)制，當(dāng)市場出現(xiàn)新機(jī)遇或挑戰(zhàn)時，能夠迅速完成 “三定” 方案的優(yōu)化調(diào)整，確保企業(yè)始終保持競爭力。

此外，在員工發(fā)展方面，進(jìn)一步深化“三定”工作與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的融合，根據(jù)員工的專業(yè)技能、興趣愛好以及職業(yè)發(fā)展期望，在崗位調(diào)整、培訓(xùn)提升等環(huán)節(jié)提供更個性化的方案，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，讓員工與企業(yè)在組織瘦身健體過程中共成長、同進(jìn)步。